Spurs ψυχολογία. Τυπικά λάθη των ηγετών Το αφεντικό επισημαίνει συνεχώς λάθη

Διευθύνων Συνεργάτης της Σχολής Επιχειρήσεων «Synergy»

Διοργανωτής περισσότερων από 100 ιδίων έργων, μέτοχος και μέλος του διοικητικού συμβουλίου μιας σειράς εταιρειών.

Χρησιμοποιώντας μόνο τρεις πόρους - εμπειρία, διαίσθηση και κοινή λογική - ο ηγέτης αποκτά ανεπαίσθητα προβλήματα με τον ίδιο ακριβώς τρόπο όπως ένα ξύλινο πλοίο με φύκια και κοχύλια.

Ποια είναι τα τυπικά εμπόδια που στέκονται εμπόδιο σε έναν ηγέτη; Ο Alexander Fridman συστηματοποίησε τα λάθη και τις αφανείς συνέπειές τους και προτείνει να αναλύσετε το δικό σας σύστημα διαχείρισης με βάση αυτά.

1. Σύνδρομο Ίκαρου

Περιγραφή του προβλήματος.Ένας καλός ειδικός διορίζεται συνήθως ως αρχηγός. Επομένως, οι περισσότεροι μάνατζερ γνωρίζουν καλά τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης και, για να το θέσω ήπια, έχουν σχετικά καλή γνώση των εργαλείων διαχείρισης.

Το επίπεδο γνώσης τους σχετικά με τις μεθόδους διαχείρισης είναι συνήθως ανεπαρκές για αποτελεσματική πρακτική. Είναι σαφές ότι κάθε ηγέτης, όντας επαρκής άνθρωπος, υποσυνείδητα το νιώθει αυτό.

Συνέπεια.Ο διευθυντής προτιμά να αφιερώνει χρόνο σε οικεία εργασία και όχι σε μια τόσο αμφίβολη διαδικασία όπως η διαχείριση των υφισταμένων. Η κατάσταση επιδεινώνεται από τη δική τους φιλοδοξία και την κατηγορηματική απόρριψη της μεθόδου δοκιμής και λάθους. Επιπλέον, ένα άτομο μπορεί να φοβάται να απογοητεύσει αυτόν που τον σύστησε για προαγωγή. Σε αυτή την περίπτωση, η ιδέα της επίτευξης αποτελεσμάτων μέσω αποτελεσματικής διαχείρισης φαίνεται επικίνδυνη και γεμάτη με μεγάλη πιθανότητα διακοπής της εργασίας.

2. Σύνδρομο Καλού Ανθρώπου

Περιγραφή του προβλήματος.Η ίδια η διοίκηση είναι συγκρουσιακή σε σχέση με τους υφισταμένους. Όπως γνωρίζετε από την εμπειρία, δεν αισθάνονται όλοι οι υφιστάμενοι την ευχαρίστηση να τους ανατεθεί η υλοποίηση κάποιας νέας εργασίας ή να παρουσιάζουν ένα σύνολο πρόσθετων απαιτήσεων για το περιεχόμενο μιας ήδη οικείας.

Συνήθως καταφέρνουν να μεταδώσουν τη στάση τους για την κατάσταση στο αφεντικό τους με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, χρησιμοποιώντας δικαιολογίες, δείχνοντας δυσαρέσκεια, παραπονιούνται ότι είναι απασχολημένοι και συγκλονισμένοι, καθώς και έναν βαρύ αναστεναγμό που λέει πολλά.

Πρέπει να ξεπεράσεις την αντίσταση που προκύπτει. Επομένως, η διαχείριση συνδέεται αναπόφευκτα με αρνητικά συναισθήματα που προκύπτουν στο κεφάλι κατά τη διαδικασία επαφής με την αντίσταση των υφισταμένων.

Συνέπεια.Οποιεσδήποτε προσπάθειες του ηγέτη να αλλάξει το έλεος σε θυμό, να αυξήσει τις απαιτήσεις ή, Θεός φυλάξτε, να κατηγορήσει τους υφισταμένους για αχαριστία οδηγούν σε παρατεταμένες συγκρούσεις. Επιπλέον, όσον αφορά τη συναισθηματική ένταση, τα γεγονότα φαίνονται πιο κατάλληλα για σκηνές εγχειριδίων του ιταλικού οικογενειακού κινηματογράφου παρά για μια επιχειρηματική δομή.

Η περαιτέρω εξέλιξη της κατάστασης δεν εξαρτάται τόσο από τη δομή όσο από την επιθετικότητα του περιβάλλοντος και, κατά συνέπεια, από την ικανότητα παραμονής σε μια προβληματική και αναποτελεσματική κατάσταση.

3. Θετική προβολή

Περιγραφή του προβλήματος.Η συνήθεια να αποδίδουμε σε άλλους ανθρώπους τα δικά μας χαρακτηριστικά χαρακτήρα, καθώς και παραδείγματα σκέψης, μας παρέχει μια απατηλή ευκολία αλληλεπίδρασης με τους άλλους. Πράγματι, γιατί να ζοριστείτε και να ξοδέψετε πολύτιμη ενέργεια για να κατανοήσετε μεμονωμένα χαρακτηριστικά χαρακτήρα, να προβλέψετε μια πιθανή αντίδραση στα λόγια σας και να παρακολουθήσετε την πραγματική ανατροφοδότηση του συνομιλητή σας;

Αυτή η προσέγγιση είναι τυπική για τους περισσότερους ανθρώπους γενικά, και φυσικά για τους ηγέτες ειδικότερα.

Οι περισσότεροι διευθυντές είναι πολύ θετικοί και υπεύθυνοι άνθρωποι όσον αφορά τη στάση τους στη δουλειά. Δεν είναι περίεργο που επιλέχθηκαν μεταξύ άλλων ειδικών εκείνη την εποχή. Επομένως, όταν αναθέτει εργασία σε υφισταμένους, ο ηγέτης υποθέτει ότι θα αντιμετωπίσουν το έργο που τους έχει ανατεθεί με τον ίδιο ακριβώς τρόπο που θα έκανε ο ίδιος αν ήταν στη θέση τους.

Συνέπεια.Ο διευθυντής προτιμά να εργάζεται ανεξάρτητα, ενώ χρησιμοποιεί τους υπαλλήλους αποκλειστικά στο περιθώριο ή τους φορτώνει με δουλειά που, μεταφορικά, δεν κάνει ούτε κακό ούτε καλό.

4. Σύνδρομο ηλικιωμένων

Περιγραφή του προβλήματος.Πιθανότατα έχετε παρατηρήσει ότι τα κατοικίδια αισθάνονται υπέροχα με τον ιδιοκτήτη τους. Και στα πρώτα σχολικά χρόνια, μάλλον καταλάβατε σε τι διάθεση ήταν ο δάσκαλος. Λοιπόν, τα παιδιά, όπως γνωρίζετε, είναι τέλεια προσανατολισμένα στις παραμικρές αποχρώσεις της διάθεσης των γονιών τους.

Γιατί είναι όλα τόσο ενδιαφέροντα; Η απάντηση είναι απλή: αυτοί που εξαρτώνται είναι πιο προσεκτικοί σε εκείνους από τους οποίους εξαρτώνται παρά το αντίστροφο.

Για τον ίδιο λόγο, οι υφιστάμενοι είναι πολύ πιο παρατηρητικοί με τους ηγέτες τους από ό,τι οι ηγέτες των υφισταμένων τους. Ταυτόχρονα, πολλά αφεντικά επιδεικνύουν την απροσεξία τους, τονίζοντας σκόπιμα την απόσταση.

Συνέπεια.Πολλοί διευθυντές πρακτικά δεν δίνουν προσοχή στη διάθεση και την κατάσταση του μυαλού των υφισταμένων τους, δεν τους βλέπουν ως άτομο. Και κάποιοι, ίσως, απλώς φοβούνται να γίνουν θύμα χειραγώγησης και να στερηθούν από τον εαυτό τους την ευκαιρία να λάβουν πραγματιστικές αποφάσεις. Όλα αυτά οδηγούν στη φτώχεια των συναισθηματικών επαφών και αυξάνουν το επίπεδο ψυχολογικής διχόνοιας στη δομή. Ως αποτέλεσμα, ο ηγέτης, ίσως, διατηρεί την ικανότητα ελέγχου, αλλά στην καλύτερη περίπτωση - σε επίπεδο αυστηρής απόδοσης.

Ταυτόχρονα, στερεί εντελώς από τον εαυτό του αυτόν τον ισχυρό πόρο που βρίσκεται στην αυτο-κίνητρο των υφισταμένων.

5. Περιμένοντας έναν ήρωα

Περιγραφή του προβλήματος.Λέγεται ότι όταν ένας σερβιτόρος με τριάντα χρόνια εμπειρία κλήθηκε να περιγράψει τον ιδανικό πελάτη του, είπε: «Είναι ένα άτομο που δειπνεί στο σπίτι και στέλνει φιλοδωρήματα με επιταγή μέσω ταχυδρομείου». Έτσι φαντάζεται ένας μάνατζερ έναν ιδανικό υφιστάμενο.

Φυσικά δεν θα το παραδεχτεί. Αλλά υπερεκτιμώντας τις προσδοκίες από τους υφισταμένους, έχετε την ευκαιρία να τους κατηγορείτε πάντα για την αποτυχία του ενός ή του άλλου εγχειρήματος.

Συνέπεια.Απογοητευμένος από την ασυμφωνία μεταξύ της καθημερινής πραγματικότητας και των φωτεινών ονείρων του, ο ηγέτης εργάζεται σκληρά, γιατί πολύ απλά δεν εμπιστεύεται τους υφισταμένους του. Μάλλον, κρυφά από όλους, περιμένει: μια μέρα η πόρτα θα ανοίξει και ο επιθυμητός ήρωας θα εμφανιστεί στο κατώφλι σε ένα ρεύμα φωτός, με τον οποίο θα μοιραστεί το βαρύ βάρος της ευθύνης για το αποτέλεσμα. Μέχρι τότε ρίχνει όλο το βάρος στους ώμους του.

6. Υψηλό κόστος

Περιγραφή του προβλήματος.Οι αμοιβές των εργαζομένων έχουν συνεχή ανοδική πορεία. Επιπλέον, η συνολική αύξηση των πακέτων αποδοχών είναι απολύτως ανεπαρκής για την αύξηση των προσόντων, καθώς προκαλείται, πρωτίστως, από τη βιαστική ζήτηση στην αγορά εργασίας. Είναι σαφές ότι αυτή η τάση δεν προκαλεί ενθουσιασμό στους μάνατζερ, που περιορίζεται από τον προϋπολογισμό. Και αυτοί, υποσυνείδητα ή συνειδητά, αποφασίζουν: αν πληρώνουμε ήδη ΤΕΤΟΙΑ χρήματα, τότε ο εργαζόμενος είναι απλά υποχρεωμένος να επιδείξει θαύματα αποφασιστικότητας, ενθουσιασμό για την εργασία, ευθύνη για την εκχωρημένη περιοχή και τα παρόμοια.

Περιττό να πούμε, πόσο πικρή μπορεί να είναι η απογοήτευση; Ο διευθυντής ανακαλύπτει ξαφνικά ότι οι υψηλοί μισθοί δεν εγγυώνται τίποτα. Και αποκτά, στην καλύτερη περίπτωση, όχι μια «αυτόνομη μονάδα μάχης για την παραγωγή χρημάτων», αλλά έναν κανονικό ειδικό.

Συνέπεια.Ο ηγέτης είναι γεμάτος δυσαρέσκεια ενάντια στην αχάριστη ανθρωπότητα και εργάζεται σκληρά ο ίδιος. Κάτι που φυσικά δεν επηρεάζει ιδιαίτερα τη συμπεριφορά των υφισταμένων του και δεν βιάζονται να ακολουθήσουν ένα θετικό παράδειγμα ή να τον βοηθήσουν.

7. Μαγνητικές ψευδαισθήσεις

Περιγραφή του προβλήματος.Γνωρίζουμε ότι υπάρχει ένα μαγνητικό πεδίο γύρω από έναν μαγνήτη. Ορισμένα αντικείμενα, για παράδειγμα, τα πέταλα, έχουν παρόμοιες ιδιότητες. Εάν είναι κρεμασμένα στο σωστό μέρος, τότε κάποιο ευεργετικό αποτέλεσμα επεκτείνεται σε ολόκληρο τον όγκο του δωματίου. Περίπου έτσι σκέφτεται ο ηγέτης τον δικό του ρόλο στη διαδικασία διαχείρισης.

Αν τον ρωτήσετε πόσο χρόνο την εβδομάδα ξοδεύει στη διαχείριση, τότε η ίδια η ερώτηση θα προκαλέσει έκπληξη: «Λοιπόν, κατά κανόνα, εργάζομαι έξι ημέρες την εβδομάδα, περίπου 10 ώρες την ημέρα».

Πόσο ενδεδειγμένη είναι η λογική αλυσίδα «Είμαι μάνατζερ - είμαι στη δουλειά - άρα, διοικώ»; Αλίμονο, αυτό το σκεπτικό είναι εντελώς λάθος.

Η επαγγελματική διαχείριση μπορεί να είναι μόνο μια συνειδητή διαδικασία, κατά την οποία ο ηγέτης κατανοεί πολύ καλά τι κάνει, γιατί το κάνει και ποιο εργαλείο ή συνδυασμός αυτών είναι πιο κατάλληλο για να εξασφαλίσει το επιθυμητό αποτέλεσμα σε μια δεδομένη κατάσταση. Φυσικά, η διαδικασία διαχείρισης μπορεί επίσης να πραγματοποιηθεί αυτόματα, αλλά για κάποιον που σκόπιμα «πέρασε» τις δεξιότητές του. Σε κάθε περίπτωση, η πλήρης διαχείριση δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί παράλληλα με τίποτα, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας του ίδιου του διευθυντή ως ειδικού.

Συνέπεια.Στο υποσυνείδητο επίπεδο, οι διευθυντές έχουν μια επικίνδυνη ψευδαίσθηση: η διαδικασία διαχείρισης πραγματοποιείται σαν αυτόματα και το ίδιο το γεγονός της παρουσίας τους στην εταιρεία θα πρέπει ήδη να παρέχει το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Ποιο είναι το αποτέλεσμα?

Οι διευθυντές αφιερώνουν πολύ λιγότερο χρόνο στη διαχείριση από ό,τι απαιτείται, προτιμώντας να εργάζονται μόνοι τους παρά να διαχειρίζονται τους υφισταμένους τους. Επιπλέον, πολλοί αντιλαμβάνονται τη διαχείριση ως ένα ενοχλητικό εμπόδιο στις χαρές της δωρεάν εργασίας.

Για άλλη μια φορά, μελετήστε προσεκτικά την περιγραφή των παρεμβολών. Ελέγξτε αυτά που ισχύουν για εσάς προσωπικά.Δημιουργήστε την προσωπική σας λίστα και βάλτε την εκεί που μόνο εσείς μπορείτε να τη δείτε. Στη συνέχεια, απομνημονεύστε και προσπαθήστε να αποφύγετε τα συμπτώματα που περιγράφονται στη διαδικασία διαχείρισης των υφισταμένων.

Η πρακτική δείχνει ότι η ήδη απαλλαγή από τυπικά λάθη αυξάνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης και την αποτελεσματικότητα του έργου της δομής.

Οι απαρχαιωμένες μορφές ηγεσίας είναι ακόμα πολύ συνηθισμένες. Μερικοί διευθυντές προτιμούν να κρατούν τους υφισταμένους με φόβο και αγνοούν την ύπαρξη άλλων μορφών κινήτρων για εργασία. Ένα άλλο άκρο είναι η ανεκτικότητα και οι προσπάθειες να γίνεις «ο φίλος σου».

Πριν από περίπου είκοσι χρόνια, η διαχείριση οποιουδήποτε ιδρύματος γινόταν σύμφωνα με αυστηρούς κανόνες που είχαν αναπτυχθεί εδώ και δεκαετίες ζωής στη Σοβιετική Ένωση, και κάθε υπάλληλος φοβόταν την επίπληξη από το αφεντικό ή την απόλυση από την εργασία.

Κατά τη διαμόρφωση των σχέσεων αγοράς στη χώρα μας, οι μορφές αλληλεπίδρασης μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων έχουν επίσης αλλάξει και τώρα οποιοσδήποτε διευθυντής μελετά χωρίς αποτυχία τρόπους για την αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού.

Σήμερα, όταν κυριαρχεί έντονος ανταγωνισμός στην αγορά εργασίας, όταν οι νέοι, έχοντας λάβει εκπαίδευση στη χώρα τους, προτιμούν να εργαστούν στο εξωτερικό, είναι η αρμόδια διαχείριση προσωπικού που θα επιτρέψει σε κάθε ηγέτη ή διευθυντή προσωπικού να δημιουργήσει μια δεμένη και φιλική ομάδα στο ίδρυμά του. Το κύριο πράγμα είναι να μην κάνετε κάποια λάθη, τα οποία θα συζητηθούν αργότερα.

Η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να ονομαστεί με ασφάλεια όχι απλώς επιστήμη, αλλά τέχνη. Υπάρχουν ηγέτες που διασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι όχι μόνο είναι χαρούμενοι που έρχονται στη δουλειά, αλλά είναι επίσης έτοιμοι να συνεχίσουν να εργάζονται ακόμη και υπερωρίες, τα Σαββατοκύριακα και τις αργίες.

Τέτοια ανιδιοτέλεια, φυσικά, δεν μπορεί να προκύψει από το μηδέν - είναι αποτέλεσμα συστηματικής δουλειάς για τη δημιουργία μιας ομάδας ή, όπως λένε τώρα, μιας ομάδας. Οι ίδιοι διευθυντές των οποίων οι υπάλληλοι αντιλαμβάνονται την εργασία ως σκληρή εργασία είναι πιθανό να κάνουν τα ακόλουθα λάθη:

Η αδιαφορία της διοίκησης για την ομάδα τους

Οι περισσότεροι διευθυντές μεγάλων επιχειρήσεων είναι βέβαιοι ότι έτοιμοι υπάλληλοι με το απαιτούμενο επίπεδο προσόντων μπορούν να είναι εύκολα και στη σωστή ποσότητα στη διάθεσή τους χρησιμοποιώντας οποιοδήποτε γραφείο προσλήψεων. Ωστόσο, οι νεοαφιχθέντες ειδικοί έρχονται αντιμέτωποι με τις ιδιαιτερότητες της εργασίας και δεν μένουν πολύ. Αυτό οδηγεί σε υψηλή εναλλαγή προσωπικού, αντίστοιχα, σε υψηλό κόστος.

Συνθήκες εργασίας στην επιχείρηση

Στις περισσότερες δημοτικές επιχειρήσεις και ιδρύματα, φυσικά, δημιουργούνται συνθήκες με κοινωνικές εγγυήσεις, ιατρική περίθαλψη, παροχή θεραπείας σε σανατόριο και άλλες ευκαιρίες, αλλά οι μισθοί σε τέτοια ιδρύματα εξακολουθούν να είναι κατώτεροι από τις εμπορικές επιχειρήσεις.

Ένα άλλο μειονέκτημα των δημοσιονομικών οργανισμών, στους οποίους η διοίκηση δεν σκέφτεται πολύ τους υφισταμένους, είναι η αδύναμη υλικοτεχνική βάση. Μερικές φορές δεν υπάρχουν αρκετοί υπολογιστές ή αντιγραφόμενος εξοπλισμός, όχι παντού όπου υπάρχει πρόσβαση στο Διαδίκτυο. Και τι να πούμε για την παρουσία των κλιματιστικών την καυτή περίοδο;

Έλλειψη προοπτικών επαγγελματικής ανέλιξης

Συχνά, σε πολλούς δημοσιονομικούς οργανισμούς, χρησιμοποιείται ένα σύστημα επαγγελματικής ανέλιξης που υπάρχει εδώ και δεκαετίες, το οποίο λαμβάνει υπόψη μόνο τη διάρκεια της υπηρεσίας και την εργασιακή εμπειρία.

Αποδεικνύεται ότι η προαγωγή είναι αδύνατο να επιτευχθεί κατά τα πρώτα 5-10 χρόνια εργασίας. Αυτό τρομάζει τους αρχάριους ειδικούς και προτιμούν να αυτοπραγματοποιούνται σε εμπορικούς οργανισμούς, όπου η καριέρα γίνεται χάρη στη δραστηριότητα, την πρωτοβουλία και την υψηλής ποιότητας εκτέλεση των καθηκόντων που τους έχουν ανατεθεί.

2. Λάθη στις προσλήψεις

Εάν οι εργαζόμενοι αλλάζουν συχνά στην επιχείρηση, δηλαδή υπάρχει ένας λεγόμενος κύκλος εργασιών, αυτό μπορεί να οφείλεται στα ακόλουθα σφάλματα πρόσληψης:

Αυθόρμητες προσλήψεις

Μερικές φορές η προκήρυξη μιας κενής θέσης δεν συνοδεύεται από συγκεκριμένες απαιτήσεις, γεγονός που οδηγεί σε μεγάλο αριθμό αιτήσεων. Το σκεπτικό σε αυτή την περίπτωση είναι αρκετά απλό: «Θα το συνηθίσουν, θα το καταλάβουν και όσοι δεν μπορούν, θα φύγουν μόνοι τους». Αυτή είναι μια θεμελιωδώς λανθασμένη θέση και οδηγεί σε κύκλο εργασιών, επειδή οι άνθρωποι δεν μπορούν να κατανοήσουν τι απαιτείται από αυτούς και αναζητούν έναν οργανισμό με πιο κατανοητή λειτουργικότητα και μερικές φορές πηγαίνουν ακόμη και σε ανταγωνιστές.

Έλλειψη ενιαίας στρατηγικής επιλογής

Μερικές φορές, κατά την πρόσληψη υπαλλήλων, δεν λαμβάνουν υπόψη τον τρόπο με τον οποίο η υποψηφιότητα ανταποκρίνεται στην εταιρική ηθική, καθώς και στους στόχους και τους στόχους ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Ως αποτέλεσμα, δεν αποδέχονται όλοι στη συνέχεια τη συνολική στρατηγική της εταιρείας στην οποία αρχίζουν να εργάζονται και δυσκολεύονται.

Και αν οι απαιτήσεις και τα πρότυπα αλλάξουν τυχαία, μόνο ανάλογα με την επιθυμία του αφεντικού, η δουλειά γίνεται αφόρητη. Επομένως, είναι σημαντικό, όταν προσλαμβάνεται ένας υποψήφιος, να τον αφιερώνουμε στα αναπτυξιακά σχέδια της εταιρείας, τη στρατηγική της και τις πιο σημαντικές αρχές, ώστε αργότερα να μην υπάρχουν διαφωνίες.

Ανεπαρκής αξιολόγηση του υποψηφίου

Πόσο συχνά, εντελώς σύμφωνα με τη ρωσική παράδοση, είτε γίνονται αδικαιολόγητα υψηλές απαιτήσεις από τους υποψηφίους είτε παίρνουν όποιον δεν έρχεται. Μπορεί να γίνει διάκριση λόγω εμφάνισης (για παράδειγμα, μόνο κορίτσια κάτω των 25 ετών, με εμφάνιση μοντέλου, με ορισμένο ύψος κ.λπ.).

Υπερεκτιμημένες ή υποτιμημένες απαιτήσεις για τον υποψήφιο

Όταν προσλαμβάνετε έναν υπάλληλο για μια συγκεκριμένη θέση, είναι σημαντικό να λάβετε υπόψη τη διαθεσιμότητα της εμπειρίας. Είναι δύσκολο να προσλάβετε ένα άτομο χωρίς εργασιακή εμπειρία σε αυτό το καθεστώς σε μια υπεύθυνη θέση. Αυτό το λάθος μπορεί να κοστίσει ακριβά στην εταιρεία. Ως έσχατη λύση, κάντε μια πρακτική άσκηση για αυτόν, συνδέστε τον με έναν μέντορα και ακόμη και τότε δώστε σημαντικές και υπεύθυνες εργασίες.

Μερικές φορές συμβαίνει το αντίθετο. Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, τέθηκαν υψηλές απαιτήσεις, αλλά στην πραγματικότητα αποδεικνύεται ότι ένα νέο άτομο στη θέση του αντιμετωπίζει κάποια ασήμαντα προβλήματα και χάνει τις ήδη αποκτημένες δεξιότητες, χάνοντας το ενδιαφέρον για την επιχείρηση και τον οργανισμό στον οποίο βρήκε δουλειά.

Παραπληροφόρηση υποψηφίου

Το ηγετικό λάθος εκδηλώνεται εδώ με διαφορετικούς τρόπους. Αυτό μπορεί να είναι η σκόπιμη απόκρυψη πληροφοριών σχετικά με το πλήρες φάσμα των ευθυνών ή για το σύστημα ανταμοιβών και τιμωριών που υπάρχει σε αυτόν τον οργανισμό.

Αυτό μπορεί να είναι καθυστέρηση στην απόκτηση των αποτελεσμάτων της συνέντευξης, όταν, με διάφορα προσχήματα (ο διευθυντής λείπει, δεν είναι στη θέση του, επαγγελματικό ταξίδι κ.λπ.), ο υποψήφιος για αυτή τη θέση δεν μπορεί να λάβει ούτε θετικό ούτε αρνητική απάντηση.

Σε κάθε περίπτωση, μπορεί να αποδειχθεί ότι ο εργαζόμενος θα αισθανθεί πολύ γρήγορα απογοητευμένος και θα εγκαταλείψει αυτόν τον οργανισμό και ο διευθυντής, εξαπατημένος στις προσδοκίες, δεν θα δει τα γόνιμα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του νέου υπαλλήλου του.

3. Τα πιο συνηθισμένα λάθη ανθρώπινου δυναμικού

• λανθασμένος καθορισμός εργασιών ή προώθηση ακατανόητων απαιτήσεων.
• απώλεια ελέγχου στις ενέργειες των υφισταμένων ·
• παραβίαση της υποταγής, δηλαδή επικοινωνία σε ανεπίσημο περιβάλλον, που οδηγεί στην απώλεια της εξουσίας του ηγέτη.
• ανεπαρκής αναγνώριση των προσόντων των υφισταμένων στον οργανισμό (ειδικά των παλαιότερων εργαζομένων).
• αρνητική στάση απέναντι στους υφισταμένους τους.

Φυσικά, η διαχείριση μιας ομάδας δεν είναι το πιο εύκολο και όχι το πιο ανταποδοτικό καθήκον. Ωστόσο, η εκπλήρωση απλών προϋποθέσεων θα βοηθήσει στην οικοδόμηση καλών σχέσεων με τους υφισταμένους.

Πρώτον, μια ενιαία πολιτική στον τομέα της επιλογής στόχων και του έργου της εταιρείας: είναι σημαντικό κάθε εργαζόμενος να κατανοεί τις προοπτικές ανάπτυξης του οργανισμού και να κάνει ό,τι είναι δυνατό για αυτό.

Δεύτερον, για την επιλογή του προσωπικού, είναι καλύτερο να έχετε έναν ειδικό ειδικό που να γνωρίζει τις απαραίτητες μεθόδους και να γνωρίζει καλά τους ανθρώπους.

Τρίτον, η στάση απέναντι στους υφισταμένους πρέπει να είναι πιστή: μην επιτρέπετε στον εαυτό σας εξοικείωση στις σχέσεις με το προσωπικό, αλλά μην βάζετε τον εαυτό σας πάνω από όλους. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να γνωρίζουν τον προϊστάμενό τους από τη θέα και να ξέρουν πώς να επικοινωνούν προσωπικά μαζί του εάν είναι απαραίτητο.

Συμπερασματικά, θα πρέπει να προστεθεί ότι κάθε οργανισμός που νοιάζεται για τους υπαλλήλους του, δημιουργεί τις απαραίτητες συνθήκες εργασίας για αυτούς, αναπτύσσει το δημιουργικό τους δυναμικό, σέβεται την εταιρική ηθική, θα κερδίζει πάντα, γιατί οι εργαζόμενοι μιας τέτοιας εταιρείας, επιχείρησης, τέτοιας επιχείρησης θα εκτιμήσει τη φροντίδα για αυτά και θα ανταποκριθεί με επιμέλεια και επιμέλεια.

Λάθος 1. Αδικία.Στην κουλτούρα μας, η αδικία αποθαρρύνει τους ανθρώπους όσο τίποτα άλλο. Για παράδειγμα, ένας υπάλληλος δέχθηκε επίπληξη. Από τη σκοπιά του - εντελώς αναξιοποίητο. Ή εξέφρασε δυσαρέσκεια για το έργο του. Ή ένα άτομο που, κατά τη γνώμη του, του άξιζε πλήρως. Μετά από αυτό δεν είναι δυνατόν να περιμένουμε από τον εργαζόμενο μια καλή δουλειά και μια επιθυμία να κάνει όσο το δυνατόν περισσότερα, όσο το δυνατόν καλύτερα και όσο το δυνατόν πιο γρήγορα. Τουλάχιστον μέχρι να ξεχαστεί το δυσάρεστο περιστατικό. Η ψυχολογία των περισσότερων από εμάς είναι διαρρυθμισμένη με τέτοιο τρόπο ώστε η κινητήρια δύναμη ενός μπόνους 50.000 ρούβλια είναι πολύ πιο αδύναμη από την καταστροφική δύναμη ενός άδικου προστίμου 5.000 ρούβλια.

Λάθος 2. Ο αρχηγός δεν δικαίωσε την εμπιστοσύνη.Εάν ένας ηγέτης συμφωνεί με τους υφισταμένους σχετικά με μια συγκεκριμένη ανταμοιβή για την ολοκλήρωση μιας εργασίας και στη συνέχεια αναθεωρήσει ή αρνηθεί την υπόσχεσή του, αυτό δεν μπορεί παρά να μειώσει την αποδοτικότητα της εργασίας. Μόνο σε σπάνιες περιπτώσεις μπορεί ένας ηγέτης να συγχωρεθεί για μια τέτοια παράβλεψη. Για παράδειγμα, όταν η ισχύς των περιστάσεων κατέστησε αδύνατη την εκπλήρωση της συμφωνίας, οι υφιστάμενοι έλαβαν αμέσως πειστικές εξηγήσεις για αυτό το θέμα και το αφεντικό τους ζήτησε συγγνώμη και προσπάθησε να αντισταθμίσει την απογοήτευση με κάποιον άλλο τρόπο. Συνήθως, εάν η συμφωνία σπάσει, την επόμενη φορά οι άνθρωποι δεν θα εμπνευστούν για ένα σοβαρό εργατικό κατόρθωμα, ανεξάρτητα από το πόσο δελεαστική μπορεί να είναι η υπόσχεση και ανεξάρτητα από το πόσο ειλικρινά σκοπεύει ο ηγέτης να την εκπληρώσει.

Λάθος 3. Εγγυημένο ασφάλιστρο.Η αντίθετη περίπτωση αποθαρρύνει επίσης τους ανθρώπους: ο ηγέτης ανακοινώνει μια ανταμοιβή για την επίλυση ενός προβλήματος και μετά δείχνει υπερβολική φιλανθρωπία, αυτό είναι το κύριο λάθος. Και ως αποτέλεσμα, η αμοιβή καταβάλλεται ανεξάρτητα από το αν λύθηκε η εργασία και πόσο καλά λύθηκε. Εάν αυτό συμβαίνει συνεχώς, τότε τα υλικά κίνητρα απλώς σταματούν να λειτουργούν.

Λάθος 4. Έλλειψη ελέγχου και «ημιτελής δουλειά».Μερικές φορές, έχοντας ορίσει μια εργασία, ο ηγέτης δεν ελέγχει την υλοποίηση, δεν ενδιαφέρεται για το αποτέλεσμα και γενικά συμπεριφέρεται σαν να είχε ξεχάσει την εργασία. Εάν αυτό συμβαίνει τακτικά, ο διευθυντής θα δυσκολεύεται ολοένα και περισσότερο να παρακινήσει τους υφισταμένους κάθε φορά. Οι άνθρωποι καταπιέζονται ιδιαίτερα από την κατάσταση όταν οι καρποί των κόπων τους δεν λαμβάνουν καμία συνέχεια, «κολλάνε στον αέρα» και γίνεται ασαφές γιατί έγινε η δουλειά και ποια οφέλη απέφερε στον οργανισμό.

Λάθος 5. Ανέφικτα σχέδια.Στο έργο των μάνατζερ, μερικές φορές πρέπει να ασχοληθεί κανείς με την ακόλουθη λογική του προγραμματισμού και του καθορισμού στόχων: «Αν θέσουμε ένα ρεαλιστικό καθήκον, οι άνθρωποι πιθανότατα δεν θα το εκπληρώσουν. Εάν το κάνουν, δεν θα καταπονηθούν μέχρι το τέλος των δυνάμεών τους - το έργο είναι εφικτό! Αλλά αν θέσουμε έναν εσκεμμένα μη ρεαλιστικό πήχη, θα παρασυρθούν σε αυτό. Και ας μην το κάνουν, αλλά να το δώσουν το 100%. Ωστόσο, οι συνομιλίες μας με τους υφισταμένους με αξιοζήλευτη σταθερότητα διαψεύδουν το εύλογο αυτής της προσέγγισης.

Μπροστά σε αδύνατα καθήκοντα, οι άνθρωποι εγκαταλείπουν και δεν πετυχαίνουν καν αυτό που καταρχήν είναι ικανοί. Σε ορισμένες περιπτώσεις, τα σχέδια μπορούν να γίνουν αντιληπτά από τους ερμηνευτές ως ανέφικτα, αλλά στην πραγματικότητα μπορεί να είναι αρκετά ρεαλιστικά.

Παραπλανούνται οι υφιστάμενοι; Ναί. Αλλά κάνουν ειλικρινά λάθος. Και αν ο ηγέτης δεν συζήτησε μαζί τους τους τρόπους και τα μέσα επίλυσης του προβλήματος, δεν προσπάθησε να τους πείσει για τον ρεαλισμό του έργου, τότε το αποτέλεσμα θα είναι το ίδιο όπως όταν θέτετε έναν πραγματικά ανέφικτο στόχο, που είναι τυπικό λάθος.

Για να μην συμβεί αυτό, είναι σημαντικό για τη διοίκηση να συλλάβει τις αντιδράσεις των υφισταμένων στο έργο, ειδικά το μάλλον ογκώδες, μη τετριμμένο και δύσκολο. Κάθε φορά, θα πρέπει να βεβαιωθείτε ότι οι άνθρωποι κατανοούσαν πραγματικά την ουσία της εργασίας, την αποδέχτηκαν πραγματικά για εκτέλεση και ότι έλαβαν πραγματικά διευκρινίσεις για όλα τα ερωτήματα που προέκυψαν για αυτούς.

Λάθος 6. Αιώνια δυσαρέσκεια με τα αποτελέσματα της δουλειάς.Μερικές φορές ένα άτομο, απλώς λόγω του χαρακτήρα του, δεν τείνει σε θετικές αντιδράσεις, σε επαίνους, σε μια ανοιχτή έκφραση ευγνωμοσύνης. Αν όμως αναλάβατε να ηγηθείτε άλλων ανθρώπων, πρέπει να δουλέψετε με τον χαρακτήρα σας. Ένας ηγέτης που τσιγκουνεύεται τον έπαινο, για μια καλή λέξη για μια καλή δουλειά, χάνει έναν σημαντικό μοχλό κινήτρων. Θα δώσω ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα. Σχετικά με έναν ηγέτη, οι υπάλληλοι είπαν: «Ευχαριστώ» μπορεί να ειπωθεί μόνο σε δύο περιπτώσεις: ή θα του σώσεις τη ζωή ή θα του φέρεις ένα εκατομμύριο. Ταυτόχρονα, υπό την ηγεσία του ήρωά μας, τα σχέδια δεν εφαρμόστηκαν συστηματικά, ο κύκλος εργασιών του προσωπικού ήταν αρκετά υψηλός και η παραγωγικότητα της εργασίας άφησε πολλά να είναι επιθυμητή. Και αργότερα αποδείχθηκε ότι η κλοπή άνθισε στην οργάνωση.

Το ύπουλο όλων αυτών των διαχειριστικών λαθών των ηγετών είναι ότι δεν είναι τόσο εύκολο για τη διοίκηση να τα παρακολουθεί στην καθημερινή τους εργασία. Αυτό είναι ιδιότητα όχι μόνο των ηγετών, αλλά όλων των ανθρώπων - να μην παρατηρούν τα λάθη τους, να μην δίνουν προσοχή στις δικές τους μη εποικοδομητικές ενέργειες. Όπως λέει η βιβλική σοφία, πρέπει να έχετε ιδιαίτερη ψυχολογική επαγρύπνηση για να παρατηρήσετε στο δικό σας μάτι ένα κούτσουρο, κηλίδα ή άλλο αντικείμενο μικρής χρήσης.

Πολλοί διευθυντές δεν διαθέτουν θεμελιώδεις δεξιότητες στη διαχείριση προσωπικού. Αλλά το πιο σημαντικό, δεν έχουν τις αξίες, την ευαισθησία και τις γνώσεις που χρειάζονται για να αλληλεπιδρούν με τους ανθρώπους όλη την ημέρα.

Οι δεξιότητες και οι τεχνικές διαχείρισης είναι εύκολο να μάθουν, αλλά οι αξίες, οι πεποιθήσεις και οι στάσεις είναι πολύ πιο δύσκολο να διδαχθούν και πολύ πιο δύσκολο για τους διευθυντές να μάθουν. Ωστόσο, υπάρχουν βασικά στοιχεία που θα καθορίσουν την επιτυχία ενός μάνατζερ.

Πόσο σημαντικό είναι να βοηθήσετε τους διευθυντές σας να είναι επιτυχημένοι; Επακρώς. Οι ίδιοι οι διευθυντές και ο τρόπος που αντιμετωπίζουν τους υφισταμένους τους δίνουν τον τόνο για ολόκληρο τον οργανισμό. Οι ηγέτες είναι το πρόσωπο της επιχείρησής σας.

Οι περισσότερες πληροφορίες σχετικά με την εταιρεία σας διαρρέουν μέσω των διαχειριστών. Όταν φεύγουν οι εργαζόμενοι, ο κύριος λόγος που φεύγουν είναι η σχέση τους με τη διοίκηση. Οι άνθρωποι αφήνουν τους μάνατζερ, όχι τις δουλειές ή τις εταιρείες τους.

Επιλέξτε διαχειριστές για τη διαχείριση ανθρώπων

Η περιγραφή της κενής θέσης για τη θέση του διευθυντή πρέπει να αναφέρει τις κύριες λειτουργικές αρμοδιότητες, ιδιότητες και ικανότητες του υποψηφίου. Με βάση αυτή τη λίστα, επιλέξτε έναν διευθυντή που έχει τόσο τις διοικητικές δεξιότητες όσο και τις ψυχικές και πολιτιστικές ιδιότητες που χρειάζεστε. Κατά τη διαδικασία επιλογής και προσδιορισμού της πολιτιστικής προσαρμογής, ο αιτών πρέπει να επιδείξει τις πεποιθήσεις, τις αξίες και το στυλ εργασίας που σχετίζονται με την εταιρεία σας.

Σε έναν ανθρωποκεντρικό οργανισμό, στραμμένο προς το μέλλον, σίγουρα θέλετε έναν διευθυντή που να πληροί αυτά τα χαρακτηριστικά.

• Εκτιμά το προσωπικό της
• Πιστεύει στην αμφίδρομη, συχνή και αποτελεσματική επικοινωνία και αμοιβαία «ακρόαση»
• Θέλει να δημιουργήσει ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι έχουν την εξουσία να αναλαμβάνουν την ευθύνη για την εργασία τους
• Οργανώνει τη λογοδοσία και την ευθύνη του προσωπικού με τέτοιο τρόπο ώστε να μην επιβάλλονται κυρώσεις
• Επιδεικνύει ηγεσία και σαφή κατεύθυνση
• Πιστεύει στην ομαδική εργασία
• Βάζει τον πελάτη στην πρώτη γραμμή των λειτουργιών της εταιρείας σας και αντιμετωπίζει το προσωπικό ως πελάτες της.

Λάθη που κάνουν οι μάνατζερ

Κάνοντας όλα τα παραπάνω, αποτρέποντας λάθη διοίκησης και ανόητες αποφάσεις, θα δημιουργήσετε μια πραγματικά επιτυχημένη εταιρεία.

Λοιπόν, θα θέλατε να γίνετε καλύτερος μάνατζερ; Στη συνέχεια, θα εξετάσουμε τα διαχειριστικά λάθη που πρέπει να αντιμετωπιστούν, να προληφθούν και να αποφευχθούν.

1) Απροθυμία να γνωρίσετε τους υπαλλήλους σας

Η ανάπτυξη σχέσεων με τους εργαζόμενους είναι βασικός παράγοντας στη διοίκηση. Δεν θέλετε να είστε σύμβουλος διαζυγίου ή ψυχοθεραπευτής για τους υπαλλήλους σας, αλλά θέλετε να μάθετε τι συμβαίνει στη ζωή τους. Όταν ξέρετε πού πηγαίνει ο υφιστάμενός σας διακοπές ή ότι τα παιδιά του παίζουν ποδόσφαιρο, δείχνετε ένα υγιές ενδιαφέρον για τη ζωή των υπαλλήλων σας.

Το να γνωρίζετε ότι, για παράδειγμα, ο σκύλος κάποιου πέθανε, να εκφράσετε τη συμπάθειά σας γι' αυτό ή, για παράδειγμα, να ξέρετε ότι η κόρη κάποιου κέρδισε το πολυπόθητο βραβείο στο σχολείο, θα σας κάνει έναν ανήσυχο ηγέτη. Να ξέρετε ότι οι υπάλληλοί σας μπορούν να σας κάνουν καλύτερο διευθυντή που θα ανταποκρίνεται περισσότερο στις ανάγκες, τις διαθέσεις και τα γεγονότα της ζωής του κάθε υπαλλήλου.

2) Έλλειψη σαφών προτεραιοτήτων εργασίας

Οι διευθυντές δεν μπορούν να δημιουργήσουν σαφή πρότυπα απόδοσης και να εξηγήσουν στους ανθρώπους τι αναμένεται από αυτούς, έτσι ώστε οι τελευταίοι να ξέρουν τι πρέπει να κάνουν και να μην εκπλαγούν γιατί απέτυχαν στο έργο. Εάν κάνετε κάθε εργασία προτεραιότητα, τότε οι άνθρωποι σύντομα θα υποθέσουν ότι δεν υπάρχουν προτεραιότητες. Και το πιο σημαντικό, δεν θα αισθάνονται ποτέ σαν να έχουν επιτύχει την ολοκλήρωση μιας εργασίας ή ενός καθορισμένου στόχου.

Εάν είστε πολύ άκαμπτοι ή πολύ ευέλικτοι στη δουλειά και στη λήψη αποφάσεων, οι εργαζόμενοι θα αισθάνονται ότι δεν έχουν τον έλεγχο. Πρέπει να επιτύχετε μια ισορροπία που σας επιτρέπει να οδηγείτε και να ορίζετε την κατεύθυνση χωρίς πίεση και αποδυνάμωση των εργαζομένων, χωρίς να υπονομεύετε τη συμμετοχή του προσωπικού.

3) Δυσπιστία

Όταν οι διευθυντές δεν εμπιστεύονται τους ανθρώπους και δεν τους επιτρέπουν να κάνουν τη δουλειά τους μόνοι τους, αυτό μπορεί να προκαλέσει μια σειρά από αρνητικές συνέπειες. Ένα σχολαστικό στυλ ηγεσίας στο οποίο το αφεντικό ελέγχει κάθε βήμα των υφισταμένων του είναι ένα τέτοιο παράδειγμα. Οι συνεχείς έλεγχοι είναι άλλο ένα τέτοιο παράδειγμα. Είναι θεμελιωδώς λάθος να αντιμετωπίζουμε τους ανθρώπους σαν να μην είναι αξιόπιστοι: παρατηρήστε τους, παρακολουθήστε τις πράξεις τους, επιπλήξτε τους για κάθε μικρό λάθος, μόνο και μόνο επειδή πιστεύετε ότι δεν είναι αξιόπιστοι. Θυμηθείτε την παλιά αρχή της ζωής - οι άνθρωποι δεν ανταποκρίνονται πάντα στις προσδοκίες σας.

4) Απροθυμία να ακούσουν τους υφισταμένους τους και να επιβεβαιώσουν την αξία της γνώμης τους

Η ενεργητική ακρόαση είναι μια βασική δεξιότητα για όλους τους ηγέτες. Μπορείτε να εκπαιδεύσετε τους διευθυντές να ακούν τους υφισταμένους τους. Αλλά αν ο διευθυντής πιστεύει ότι αυτός είναι ένας τρόπος να αποδείξει ότι εκτιμά τους ανθρώπους, τότε συνήθως δεν απαιτείται εκπαίδευση.

Όταν αφιερώνετε χρόνο για να ακούσετε τους υπαλλήλους σας, στην πραγματικότητα δείχνετε την αναγνώριση και την αξία του ατόμου στην εταιρεία.

Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι τους ακούνε και τους ακούνε, νιώθουν σημαντικοί για τον οργανισμό. Θα έχετε πολύ περισσότερες πληροφορίες εάν οι πόρτες σας ανοίγουν καθημερινά στους υφισταμένους σας.

5) Λήψη απόφασης πριν από τη συλλογή σχολίων για την τρέχουσα κατάσταση από υφισταμένους

Μπορείς να ξεγελάσεις κάποιους. Αλλά οι καλύτεροι υπάλληλοί σας θα καταλάβουν σύντομα τις ενέργειές σας και θα αποφασίσουν να φύγουν από την ομάδα. Ομοίως, πολλοί διευθυντές δημιουργούν ένα ιεραρχικό σύστημα συντονισμού των ενεργειών και άλλων εμποδίων που σύντομα θα ενημερώσουν τους ανθρώπους ότι οι ιδέες τους μπορούν να ασκήσουν βέτο. Στη συνέχεια, τέτοιοι ηγέτες αναρωτιούνται γιατί κανείς δεν έχει προτάσεις για τη βελτίωση της απόδοσης της εταιρείας. Η ενδυνάμωση των ανθρώπων να λαμβάνουν αποφάσεις σχετικά με την εργασία τους είναι κεντρικής σημασίας για την ενδυνάμωση των εργαζομένων και την «ψυχή» της δέσμευσης των εργαζομένων. Μην καταπνίγετε την πρωτοβουλία τους.

6) Έλλειψη ανταπόκρισης σε αναδυόμενα προβλήματα και ζητήματα που θα επιδεινωθούν μόνο αν αγνοηθούν

Οι διευθυντές έχουν τη συνήθεια να ελπίζουν ότι μια άβολη ερώτηση, σύγκρουση εργαζομένων ή διαφωνία που προκύπτει απλά θα εξαφανιστεί εκτός εάν προκληθεί ή προσπαθήσει να επιλυθεί. Πιστέψτε με αυτό δεν θα συμβεί.

Τα προβλήματα, ειδικά μεταξύ των ανθρώπων, θα επιδεινωθούν μόνο εάν υπάρξει οποιαδήποτε αλλαγή στην κατάσταση. Η ενεργή παρέμβαση από τον διευθυντή, τον προπονητή και τον μέντορα για να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι έχουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για να αντιμετωπίσουν τις συγκρούσεις είναι επιτακτική. Το δράμα και οι εκρήξεις μειώνουν την παραγωγικότητα, τα κίνητρα και τη δέσμευση των εργαζομένων.

7) Προσπαθήστε να γίνετε φίλοι με τους υφισταμένους

Μπορείτε να έχετε ζεστές και στενές σχέσεις με τα άτομα που διαχειρίζεστε. Όμως, δεν θα είναι εύκολο για εσάς να διαχωρίσετε τη φιλία και τη σχέση εργασίας. Δεν μπορείτε να κάνετε χωρίς φιλικά κουτσομπολιά, κοινή ψυχαγωγία στον ελεύθερο χρόνο σας και παράπονα για τη δουλειά και το αφεντικό. Δεν υπάρχει θέση σε αυτή τη λίστα για τη σχέση ενός ηγέτη και ενός υφισταμένου.

8) Έλλειψη ικανότητας αποτελεσματικής επικοινωνίας με υφισταμένους χωρίς απόκρυψη ευαίσθητων πληροφοριών

Η καλύτερη επικοινωνία είναι η ανοιχτή επικοινωνία. Φυσικά, ορισμένες πληροφορίες είναι εμπιστευτικές. Μπορεί σίγουρα να σας ζητήθηκε να κρατήσετε ορισμένες πληροφορίες εμπιστευτικές για κάποιο χρονικό διάστημα, αλλά σε όλες τις άλλες περιπτώσεις, μοιραστείτε ό,τι γνωρίζετε με το προσωπικό.

Το να είσαι μέλος μιας ομάδας είναι ο στόχος των περισσότερων εργαζομένων, γιατί είναι αυτή που έχει τις απαραίτητες πληροφορίες για να λάβει τις σωστές αποφάσεις. Ζητήστε επίσης από το προσωπικό σας να σας δώσει σχόλια. Ρωτήστε τους ανθρώπους για τις απόψεις τους, τις ιδέες τους, καθώς και τις προτάσεις τους για συνεχή βελτίωση, και αν δεν μπορείτε να εφαρμόσετε τις ιδέες τους, ενημερώστε τους γιατί ή αφήστε τους να εφαρμόσουν τις προτάσεις τους μόνοι τους.

9) Άνιση μεταχείριση των εργαζομένων

Δεν χρειάζεται να αντιμετωπίζετε κάθε εργαζόμενο το ίδιο, αλλά χρειάζεται να αισθάνονται ότι τους φέρονται ισότιμα. Η γνώση ότι έχετε «αγαπημένα» ή ότι δείχνετε εύνοια σε κάποιον υπονομεύει τις προσπάθειές σας να διαχειριστείτε ανθρώπους.

Αυτό απηχεί επίσης γιατί το να κάνεις φιλία με τους υφισταμένους είναι κακή ιδέα. Οι υπάλληλοι που δεν ανήκουν στον εσωτερικό σας κύκλο θα πιστεύουν πάντα ότι βοηθάτε εκείνους τους υπαλλήλους που βρίσκονται σε αυτόν, ανεξάρτητα από το αν αυτό συμβαίνει στην πραγματικότητα ή όχι. Αυτή η συνειδητοποίηση θα καταστρέψει την ομαδική εργασία και θα μειώσει την παραγωγικότητα.

10) Μετάθεση ευθυνών στους υφισταμένους στο όνομα της δικής του σωτηρίας

Όσον αφορά την επικοινωνία με τα ανώτερα στελέχη, πολλοί ηγέτες αντί να αναλαμβάνουν την ευθύνη για προβλήματα στους τομείς που διαχειρίζονται, κατηγορούν μεμονωμένους υπαλλήλους για αυτό. Εάν γνωρίζετε ότι η απόλυτη ευθύνη ανήκει σε εσάς, αφού είστε το αφεντικό, γιατί να μην σηκωθείτε και να προστατέψετε τους υπαλλήλους σας; Κατηγορώντας τους υπαλλήλους, μοιάζετε με ηλίθιο και το προσωπικό σας θα είναι μισητό και μη σεβαστό.

Πίστεψέ με θα μάθουν τι έκανες και δεν θα σε εμπιστευτούν ποτέ ξανά. Θα περιμένουν πάντα ένα κόλπο από εσάς. Και ακόμη χειρότερα, θα πουν σε όλους τους συναδέλφους τους που ξέρουν πώς το κάνατε. Και άλλοι υπάλληλοι θα χάσουν την εμπιστοσύνη τους.

Τα ανώτερα στελέχη σας δεν θα σας σεβαστούν. Θα αμφισβητήσουν την ικανότητά σας να κάνετε τη δουλειά σας και να οδηγείτε μια ομάδα. Όταν στήνεις τους υφισταμένους σου, βάζεις την καριέρα σου σε κίνδυνο - όχι τη δική τους. Και αυτή η πράξη δεν θα αφαιρέσει ούτε μια γιορτή ενοχής από τους ώμους σας.

Susan M. Heathfield.

Τη μετάφραση ετοίμασε η Ναταλία Λαμπουτίνα.

1. Αναβολή της απόφασης για αύριο (ή γενικά για αόριστο χρόνο ή αναβολή).

Αυτό το σφάλμα μπορεί να προκληθεί από τα ακόλουθα προβλήματα ή συνθήκες:

Ελπίζω ότι το θέμα θα λυθεί με κάποιο τρόπο από μόνο του ή θα λυθεί από κάποιον άλλο.

Ο διευθυντής δεν έχει σαφή και ακριβή ιδέα για το τι πραγματικά θέλει να πετύχει.

Πρέπει να πω ότι η αναβλητικότητα, ως μέθοδος επίλυσης προβλημάτων, έχει κάποιους πραγματικούς λόγους. Λένε ότι αν το πρόβλημα δεν λυθεί, τότε μετά από λίγο αρχίζει να λύνεται από μόνο του. Από την άλλη, να θυμάστε ότι τα μικρά προβλήματα, αν μείνουν άλυτα, τείνουν να μετατραπούν σε μεγάλα.

Τι πρέπει να κάνω για να διορθώσω αυτό το σφάλμα; Οι ψυχολόγοι προτείνουν διάφορους τρόπους, ανάλογα με τους λόγους που το προκαλούν. Εάν η αναβλητικότητα προέρχεται από το γεγονός ότι ο διευθυντής δεν έχει ξεκάθαρη κατανόηση των στόχων του και δεν έχει ιδέα για το τι θέλει, τότε οι ακόλουθες ενέργειες βοηθούν καλά σε αυτήν την περίπτωση:

Γραπτή διατύπωση άμεσων εργασιών.

Συζήτηση του προβλήματος με τους πλησιέστερους υπαλλήλους.

Θέσπιση αυστηρών προθεσμιών για την επίλυση του προβλήματος.

διαίρεση της εργασίας σε μέρη και βήμα προς βήμα επίλυσή τους. Εάν η αναβολή συνδέεται με αυτο-αμφιβολία, με αναποφασιστικότητα και φόβο, τότε σε αυτήν την περίπτωση, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τις συστάσεις του Αμερικανού ερευνητή Norman Peel.

Είναι απαραίτητο να ξεχωρίσουμε το συστατικό στο πρόβλημα που «πιέζει» περισσότερο και να το ξεπεράσουμε. Για να το κάνετε αυτό, κάντε τα εξής.

· αναρωτηθείτε «Ποιο πρέπει να είναι το πρώτο μου βήμα;». Αυτή η απάντηση περιέχει την «ενέργεια της κίνησης».

φανταστείτε (λαμπερά, λεπτομερώς) τι θα συμβεί αν καθυστερήσετε, καθυστερήσετε, φανταστείτε τις συνέπειες αυτού σε εικόνες και το πείτε δυνατά. Λειτουργεί σαν μαστίγιο.

· να θυμάστε ότι εάν οι άνθρωποι περίμεναν ή συγκέντρωναν όλες τις πληροφορίες και τους πόρους που χρειάζονται για μια υπόθεση, τότε το 80% των υποθέσεων δεν θα είχε ολοκληρωθεί. Πρέπει να ξεκινήσετε και ό,τι λείπει θα εμφανιστεί στο δρόμο προς τον στόχο. Ακόμα κι αν πιστεύετε ότι είστε 100 τοις εκατό έτοιμοι να εργαστείτε, τότε μόλις ξεκινήσετε, θα καταστεί σαφές ότι αυτό δεν ισχύει.

Πρέπει να ιεραρχήσετε τις εργασίες ανάλογα με τη σημασία τους. Εστιάστε σε ένα πρόβλημα και δουλέψτε το μέχρι να λυθεί και μετά προχωρήστε στο επόμενο.

Θα πρέπει να ορίσετε προθεσμίες με τρόπο που οι άλλοι γνωρίζουν γι' αυτό και να ζητήσετε από κάποιον να παρακολουθεί την πρόοδό σας προς την προθεσμία.

Κάντε πρώτα το πιο δύσκολο κομμάτι της δουλειάς. Διαφορετικά, η πιο σκληρή δουλειά θα μείνει για την ώρα που συσσωρεύεται η κούραση.

Για να ξεκινήσετε μια επιχείρηση, θα είναι αρκετό εάν οι αρχικές λεπτομέρειες και ο τελικός στόχος είναι ξεκάθαροι.

2. Κάνοντας τη μισή δουλειά.

Από την άποψη της οργάνωσης της δικής του δραστηριότητας και για να διατηρήσει κανείς το δικό του νευρικό σύστημα, είναι πολύ πιο χρήσιμο να περιοριστεί στην τελική λύση μόνο μερικών προβλημάτων παρά να ξεκινήσει ταυτόχρονα πολλά πράγματα που ακόμα δεν μπορούν να ολοκληρωθούν. Οι ψυχολόγοι συνιστούν να κάνετε μόνο εκείνα τα πράγματα που μπορείτε να λύσετε σήμερα. Εάν η εργασία είναι πολύ ογκώδης και πολύπλοκη, τότε θα πρέπει να χωριστεί σε μέρη έτσι ώστε ένα από αυτά να μπορεί να επιλυθεί στο σύνολό του κάθε μέρα.

3. Η επιθυμία να κάνουμε τα πάντα ταυτόχρονα.

Είναι δυνατό να προχωρήσουμε στην επίλυση ενός νέου προβλήματος μόνο όταν το προηγούμενο πρόβλημα έχει ήδη λυθεί ή τουλάχιστον έχει αποκτηθεί μια σαφής ιδέα για τη φύση της επίλυσής του και για το ποιος θα το λύσει. Καθήκον του μάνατζερ είναι να δημιουργεί συνθήκες για την αποτελεσματική λειτουργία του συστήματος και όχι να συμμετέχει σε όλες τις λεπτομέρειες ή στην εξάλειψη κάθε αστοχίας στη δουλειά του.

4. Η επιθυμία να τα κάνεις όλα μόνος σου.

Η δουλειά του μάνατζερ είναι να διαχειρίζεται, όχι να παράγει. Οι επαγγελματίες διευθυντές λένε: "Η ομάδα ασχολείται με την ανάπτυξη της παραγωγής, ο επικεφαλής - η ανάπτυξη της ομάδας." Ένας διευθυντής που εργάζεται αποτελεσματικά ασχολείται μόνο με εκείνες τις εργασίες που κανείς άλλος δεν μπορεί να λύσει.

5. Πεποίθηση ότι ο μάνατζερ τα ξέρει όλα καλύτερα.

Δεν μπορείς να είσαι καλός σε όλα. Τι νόημα έχει να προσπαθούμε να γνωρίσουμε τη δουλειά των υφισταμένων - καλύτερα από ό,τι γνωρίζουν οι ίδιοι; Ο καθένας πρέπει να κάνει τη δουλειά του. Εάν ένας διευθυντής αντιμετωπίζει μια νέα, μη τυπική εργασία, τότε είναι ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟ, έχοντας απορρίψει την ψεύτικη ντροπή, να απευθυνθεί σε συναδέλφους για βοήθεια. Η αρχή δεν θα υποφέρει από αυτό.

6. Αδυναμία διαφοροποίησης δυνάμεων.

Ένα από τα κύρια προβλήματα του οργανισμού είναι η έλλειψη σαφούς οριοθέτησης των καθηκόντων και των λειτουργιών εξυπηρέτησης των εργαζομένων. Συμβαίνει συχνά οι εργαζόμενοι να γνωρίζουν τις εργασιακές τους ευθύνες μόνο γενικά. Αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι υπάρχουν πειρασμοί μεταβίβασης της ευθύνης για την αποτυχία εκτέλεσης εργασίας στους ώμους κάποιου άλλου και αδικαιολόγητη επανάληψη διευθυντικών ενεργειών. Για να αποφευχθούν αυτά τα προβλήματα, είναι απαραίτητο να καθοριστεί με σαφήνεια το εύρος των καθηκόντων και των ευθυνών κάθε εργαζόμενου, να δημιουργηθούν σαφείς και σαφείς περιγραφές θέσεων εργασίας.

7. Κατηγορήστε τους άλλους.

Η αναζήτηση «αποδιοπομπαίο τράγο» είναι εντελώς αντιπαραγωγική. Ταυτόχρονα, η ενέργειά σας κατευθύνεται στο παρελθόν, αν και τίποτα δεν μπορεί να διορθωθεί. Είναι πολύ πιο παραγωγικό να επικεντρώνουμε τις δραστηριότητες στο μέλλον. Καθήκον του μάνατζερ είναι να διαπιστώνει τις αντικειμενικές αιτίες της αποτυχίας και να βρίσκει τρόπους εξάλειψής τους και όχι να ψάχνει για «αποδιοπομπαίο τράγο».

Θα ήθελα να ολοκληρώσω τη συζήτησή μου για τυπικά διαχειριστικά λάθη με την ακόλουθη ερώτηση. Γιατί, παρά το προφανές τους, παρά τους αρκετά απλούς τρόπους εξάλειψής τους, αυτά τα λάθη εξακολουθούν να γίνονται; Ίσως υπάρχει κάτι που, αντίθετα με τα στοιχεία, κάνει έναν άνθρωπο να μην ενεργεί με τον καλύτερο τρόπο. Πράγματι, υπάρχει. Αλλά περισσότερα για αυτό παρακάτω.

Χωρίς συνεχή και καθημερινή δουλειά για βελτίωση και αυτο-ανάπτυξη, είναι απολύτως αδύνατο να γίνεις και να παραμείνεις αποτελεσματικός μάνατζερ. Αυτό απαιτείται από την ίδια τη φύση της διαχειριστικής δραστηριότητας. Άλλωστε η διαχείριση, να θυμίσω, είναι μια τέτοια διαχείριση ανθρώπων που τους οδηγεί στην επιτυχία και στην αυτοπραγμάτωση. Η ανάπτυξη των ανθρώπων, η ανάπτυξη του οργανισμού τους, της εταιρείας, της επιχείρησης είναι αδύνατη εάν ο διευθυντής δεν αναπτύξει και δεν βελτιώσει τον εαυτό του.

Το πρόγραμμα αυτό-ανάπτυξης και η εφαρμογή του είναι ένας από τους σημαντικότερους προσωπικούς και επαγγελματικούς στόχους ενός μάνατζερ. Ποια είναι τα κύρια στοιχεία, οι κατευθύνσεις από τις οποίες μπορεί να αποτελείται ένα τέτοιο πρόγραμμα; Οι ψυχολόγοι συνιστούν να συμπεριληφθούν οι ακόλουθες πτυχές σε αυτό:

ανάπτυξη προσωπικών ιδιοτήτων που συμβάλλουν στην αποτελεσματική διαχείριση·

ανάπτυξη επαγγελματικών δεξιοτήτων, βελτίωση των διοικητικών ενεργειών.

ανάπτυξη δεξιοτήτων επικοινωνίας.

Μιλώντας για την ανάπτυξη των δικών του προσωπικών ιδιοτήτων, εννοώ το εξής. Οι άνθρωποι δεν είναι τέλειοι, ο καθένας έχει τα δικά του ελαττώματα. Είναι αλήθεια ότι δεν γνωρίζουν όλοι τις δικές τους ελλείψεις, προσπαθώντας να αναζητήσουν τους λόγους για τις αποτυχίες τους σε άλλους ανθρώπους, σε συνθήκες ή αστρολογικές προβλέψεις. Κι όμως, οι επαγγελματίες μάνατζερ, οι αποτελεσματικοί μάνατζερ είναι άνθρωποι που γνωρίζουν καλά τις προσωπικές τους δυνάμεις και αδυναμίες. Συνειδητοποιώντας τα, προσπαθούν να αξιοποιήσουν στο έπακρο τα δυνατά τους σημεία και να ελαχιστοποιήσουν τις συνέπειες των ελλείψεών τους. Η αυτοεκπαίδευση, δηλαδή η ανάπτυξη των κατάλληλων προσωπικών ιδιοτήτων στον εαυτό του, μόλις ξεκινά με την συνειδητοποίηση των ελλείψεων του στα στερεότυπα της συνείδησης, τις αυταπάτες, τα εσωτερικά εμπόδια και τα εμπόδια και την υπέρβασή τους. Άλλωστε, πριν πολεμήσεις, πρέπει πρώτα να βρεις τον εχθρό, τον εχθρό. Δεν είναι εύκολο, και ακόμη πιο δύσκολο αν αυτός, ο εχθρός, είναι μέσα σου. Επομένως, είναι λογικό να σταθούμε λεπτομερέστερα στην ανάλυση αυτών των προσωπικών εμποδίων, των υποκειμενικών φραγμών στην προσωπική ανάπτυξη.

Ψυχολόγος Άλμπερτ Έλιςεντόπισε 11 ιδέες που υπάρχουν στο μυαλό των ανθρώπων, πολύ διαδεδομένες στο μυαλό και, ωστόσο, εντελώς γελοίες. Ένα άτομο που προσανατολίζει τη συνείδησή του και τη δραστηριότητά του σε αυτές τις ιδέες όχι μόνο μπλοκάρει τις δυνατότητες αυτο-ανάπτυξης, αλλά επίσης πολύ συχνά βασανίζεται με περιττές, άχρηστες εμπειρίες. Αυτές οι κοινές παρερμηνείες μπορούν να ονομαστούν «αποκλείουσες στάσεις της συνείδησης». Πριν στραφώ στην ανάλυσή τους, θα σταθώ σε μια σημαντική περίσταση, δηλαδή, πώς, με ποιον τρόπο, μπορεί κανείς να απαλλαγεί από αυτά. Υπάρχει μια καθολική συμβουλή εδώ: όταν λαμβάνετε οποιαδήποτε διοικητική απόφαση, να αναλύετε εάν ήταν το αποτέλεσμα κάποιας από αυτές τις ιδέες. Να θυμάστε ότι με βάση τις ψευδείς ιδέες, δύσκολα είναι δυνατό να ληφθεί η σωστή απόφαση. Ετσι…

Έντεκα «ανασταλτικές στάσεις της συνείδησης»

1. Όλοι πρέπει να με αγαπούν και να εγκρίνουν αυτό που κάνω. Αυτή είναι μια γενική ρύθμιση και μπορεί να καθοριστεί με τους εξής τρόπους:

α) όλοι πρέπει να με σέβονται γιατί είμαι μάνατζερ (αφεντικό, διευθυντής, αφεντικό).

β) αν κάνω κάτι, τότε πρέπει να είμαι σίγουρος ότι όλοι θα το εγκρίνουν (αν δεν εγκρίνουν όλοι τις πράξεις μου, σημαίνει ότι κάνω κάτι λάθος ή λάθος).

Αυτή η στάση της συνείδησης είναι απολύτως παράλογη. Κρίνετε μόνοι σας: να περιμένουμε αγάπη και επιδοκιμασία σημαίνει να υπόκεινται σε άγχος, θλίψη, ειδικά επειδή κάποιος δεν εγκρίνει τις πράξεις μας. Κανείς όμως δεν μπορεί να ικανοποιήσει τα γούστα όλων των ανθρώπων ταυτόχρονα. Ό,τι ευχαριστεί κάποιον, εκνευρίζει τους άλλους. Επιπλέον, εάν ένα άτομο είναι εξ ολοκλήρου επικεντρωμένο στην έγκριση άλλων ανθρώπων, θα αρχίσει οικειοθελώς ή ακούσια να αιχμαλωτίζει τα συναισθήματα των άλλων ανθρώπων, εξαρτώντας από αυτούς. Από όλα τα είδη εθισμού, αυτό είναι το χειρότερο, γιατί τα συναισθήματα και τα συναισθήματα είναι μεταβλητά. Δεν υπάρχει καλύτερος τρόπος για να χάσετε την αυτοπεποίθηση, την αυτοπεποίθηση, την ακεραιότητα και το βάθος από τη συνεχή επιθυμία να κερδίσετε την αγάπη των άλλων. Είναι καλύτερο να παραμείνετε πιστοί στον εαυτό σας, επιδιώκοντας τη δημιουργικότητα, την παραγωγική δραστηριότητα και την αποκάλυψη των ικανοτήτων σας. Εάν ένα άτομο είναι έτσι, τότε η αγάπη ή η αντιπάθεια από τους άλλους είναι απίθανο να τον ενοχλήσει. Αλλά αν, λόγω ατομικών χαρακτηριστικών, εξαρτάστε από τις απόψεις άλλων ανθρώπων, τότε η καλύτερη διέξοδος για εσάς θα ήταν να βρείτε άτομα με τα οποία θα σας ένωναν κοινές απόψεις, πεποιθήσεις, ιδέες. Είναι καλύτερο να αφιερώνετε χρόνο μιλώντας με φίλους και ομοϊδεάτες παρά σε άκαρπες προσπάθειες να ευχαριστήσετε όλους και όλους.

2. Ένας άνθρωπος πρέπει να είναι όμορφος (ιδανικός) και να πετυχαίνει σε οποιονδήποτε τομέα, να είναι άψογος από όλες τις απόψεις.

Μια κοινή εκδοχή αυτής της ψευδούς πεποίθησης μπορεί να μοιάζει με αυτό: εάν ένα άτομο δεν τα καταφέρει, τότε δεν είναι άξιο άτομο.

Προφανώς, είναι αδύνατο να είσαι τέλειος, άψογος σε όλα ταυτόχρονα. Εάν αυτό γίνει μια αλυσίδα ενός ατόμου, τότε είναι καταδικασμένος σε συνεχές μαρτύριο για τις αποτυχίες του, το παρόν παρελθόν και το μέλλον του. Ο άνθρωπος οδηγεί τον εαυτό του σε ψυχολογικό αδιέξοδο, γιατί ακόμα και όταν τα καταφέρνει και άλλοι τον αναγνωρίζουν ως ταλαντούχο (ακόμα και τον πιο ταλαντούχο) σε κάποιον τομέα, ανησυχεί συνεχώς ότι αύριο μπορεί να χάσει αυτή τη θέση. Φυσικά, η επιδίωξη της αριστείας είναι απαραίτητη, αλλά η ιστορία δείχνει ότι πολλοί άνθρωποι, όντας δέσμιοι υπερβολικών απαιτήσεων από τον εαυτό τους, δεν πετυχαίνουν αυτό που ήθελαν. Εξάλλου, στην πραγματικότητα, λίγοι άνθρωποι καταφέρνουν να πετύχουν κάτι υπερφυσικό, αλλά σχεδόν κάθε άνθρωπος υπέστη αποτυχίες, γκάφες. Είναι σημαντικό να κάνουμε καλή δουλειά, να μάθουμε τα μαθήματα που μας δίνει η ζωή και τα υπόλοιπα θα ακολουθήσουν.

3. Υπάρχουν λανθασμένες πράξεις και όλοι όσοι τις διέπραξαν πρέπει να τιμωρηθούν. Όπως είπε ένας από τους επιτρόπους του σοβιετικού λαού: "Κάθε λεγόμενη επικάλυψη έχει όνομα, επώνυμο και πατρώνυμο".

Φυσικά, δεν υπάρχει τίποτα καλό στα λάθη (τους υφισταμένους σου και των δικών σου). Ωστόσο, είναι ξεκάθαρο ότι πολλά από αυτά που κάνουν οι άλλοι και αυτά που δεν σας αρέσουν, δεν θα τα κάνατε εσείς. Αλλά ισχύει και το αντίθετο. Δεν υπάρχει λόγος να τους θεωρούμε κακούς ανθρώπους που αξίζουν μόνο τιμωρία. Η απλή τιμωρία δεν κάνει τίποτα, και η δίωξη τέτοιων ανθρώπων είναι γενικά επιβλαβής. Είναι πολύ πιο χρήσιμο να προχωρήσουμε από το «τεκμήριο αθωότητας», από το δικαίωμα του λάθους. Θυμήσου ότι κάνεις κι εσύ λάθος και δες το λάθος του υφισταμένου μέσα από τα μάτια του. Προσπαθήστε να κατανοήσετε το νόημα της συμπεριφοράς του και να είστε ανεκτικοί με αυτήν. Γενικά, κατά τη γνώμη μου, τίποτα δεν εμπνέει τόσο τους υφισταμένους όσο η ικανότητα του αφεντικού να αναλάβει την ευθύνη για το λάθος τους. Μου φαίνεται ότι κάθε άνθρωπος κάνει ακριβώς τόσα λάθη στη ζωή του όσα υποτίθεται ότι κάνει. Ούτε περισσότερο, ούτε λιγότερο. Είναι αλήθεια ότι αυτός ο νόμος λειτουργεί υπό έναν όρο - θα πρέπει να προσπαθήσετε να τα κάνετε όσο το δυνατόν λιγότερα.

4. Είναι τρομερό όταν δεν το παίρνω όπως θέλω. Μια παραλλαγή αυτής της πεποίθησης είναι "όλα είναι πάντα λάθος με εμένα!" ή «Όλα είναι εύκολα για τους άλλους, αλλά για μένα...». Τέτοιες απόψεις μπορούν να χαρακτηριστούν ως νηπιακός, δηλαδή η διατήρηση στην ενήλικη ζωή ορισμένων παιδικών ιδεών για τον κόσμο. Είναι μια ψευδαίσθηση ότι ο κόσμος και όλα όσα συμβαίνουν σε αυτόν πρέπει να είναι τέτοια που να μας αρέσει. Άλλωστε, δεν δημιουργήθηκε για την ευχαρίστησή μας, ούτε για να περιστρέφονται όλα και όλοι γύρω μας. Ένας ενήλικος θεωρεί δεδομένο ότι ο κόσμος στον οποίο ζει, όλα όσα τον περιβάλλουν, δεν ανταποκρίνονται ποτέ ακριβώς στις επιθυμίες του. Άλλωστε, συχνά διδάσκουμε στα παιδιά ότι είναι αδύνατο να έχεις όλα όσα θέλεις. Όταν συναντάμε κάτι που δεν μας αρέσει, μην το εκλάβετε ως προσωπική προσβολή. Το μόνο πράγμα που αξίζει να κάνετε είναι να πείτε στον εαυτό σας: "Ναι, αυτό είναι κακό, αλλά δεν μου αρέσει" και να σκεφτείτε πώς να αλλάξετε την τρέχουσα κατάσταση και αν αξίζει να αλλάξετε καθόλου.

Όσο για τις επιτυχίες των άλλων, την πεποίθηση ότι όλα είναι εύκολα γι 'αυτούς, τότε θα πρέπει να ληφθεί υπόψη η εξής περίσταση: όταν βλέπουμε τις επιτυχίες των άλλων, πρώτα απ 'όλα προσέχουμε το αποτέλεσμα. Οι προσπάθειες να το πετύχουμε παραμένουν κρυφές από εμάς. Εξ ου και η ψευδαίσθηση ότι το αποτέλεσμα επιτυγχάνεται εύκολα. Χωρίς προσπάθεια, μπορείτε να κερδίσετε το λαχείο, αλλά δεν μπορείτε να κερδίσετε. Αντί να υποφέρετε και να ανησυχείτε για την επιτυχία των άλλων, είναι καλύτερα να στρέψετε τις προσπάθειές σας για να πετύχετε τη δική σας επιτυχία. Είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι στον κόσμο μας υπάρχουν περισσότεροι παραδομένοι παρά ηττημένοι. Μην τα παρατάς, και θα είναι αδύνατο να σε νικήσουμε.

5. Ένα άτομο αναστατώνεται εξαιτίας εξωτερικών γεγονότων και περιστάσεων που δεν μπορεί να επηρεάσει.

Από αυτό προκύπτει η πεποίθηση ότι τα αίτια των ανησυχιών, των εμπειριών, των αρνητικών συναισθημάτων μας βρίσκονται έξω από εμάς, στον αντικειμενικό κόσμο, που δεν εξαρτάται από εμάς. Στην πραγματικότητα, στη συντριπτική πλειονότητα των περιπτώσεων, οι άνθρωποι εκνευρίζονται όχι λόγω κάποιων συνθηκών, αλλά λόγω του πώς τις ερμηνεύουν για τον εαυτό τους.

Αυστηρά μιλώντας, δεν υπάρχει λόγος να ανησυχούμε για κάποιο γεγονός που έχει ήδη συμβεί. Οι εμπειρίες όχι μόνο δεν θα διορθώσουν το θέμα, αλλά θα εμποδίσουν και την έξοδο από την κατάσταση. Και, δεύτερον, το γεγονός μπορεί να μην είναι τόσο τρομερό όσο φαίνεται. Ένα απλό παράδειγμα θα διευκρινίσει τι εννοώ. Φανταστείτε ότι έχετε χάσει το πορτοφόλι σας. Φυσικά, αυτό μπορεί να σας προκαλέσει νευρικότητα. Αλλά όσο στεναχωρημένος κι αν είσαι, το πορτοφόλι δεν θα σου επιστρέψει και τα νεύρα σου θα χαθούν. Ανησυχώντας πάρα πολύ για αυτό, ένα άτομο υπερβάλλει μόνο τις συνέπειες αυτής της απώλειας, βλάπτοντας τον εαυτό του. Επιπλέον, αυτή η απώλεια δεν είναι αναντικατάστατη. Ένα άτομο που έχει χάσει αγαπημένα του πρόσωπα είναι απίθανο να ανησυχεί για τις αιμορροΐδες. Πώς αντιδρούμε όταν ένας από τους φίλους μας χάνει το πορτοφόλι; «Θα ήθελα τα προβλήματά σας» πείτε «Ας είναι αυτή η μεγαλύτερη απώλεια». Αυτή η αλήθεια δεν πρέπει να ξεχνιέται όταν τα προβλήματα δεν συμβαίνουν στους φίλους σας, αλλά σε εσάς,

6. Πιθανό πρόβλημα δημιουργεί άγχος. Μέχρι να περάσει ο κίνδυνος, πρέπει πάντα να τον περιμένουμε και να προετοιμαζόμαστε για αυτόν.

Χωρίς αμφιβολία, πρέπει να είστε προετοιμασμένοι για προβλήματα. Αλλά το να ανησυχείς για πιθανά προβλήματα δεν είναι ο καλύτερος τρόπος για να το αντιμετωπίσεις. Πρώτον, δεν έχει νόημα να ανησυχείτε και να είστε νευρικοί για κάτι που δεν έχει συμβεί ακόμα. Με το άγχος και τον ενθουσιασμό σας, δεν θα απαλλαγείτε από αυτό. Επιπλέον, τέτοιες σκέψεις και τέτοιο άγχος όχι μόνο δεν μπορούν να αποτρέψουν το πρόβλημα, αλλά μπορούν να συμβάλουν σε αυτό, να το κάνουν αρκετά αληθινό από ένα πιθανό. Δεύτερον, συμβαίνει συχνά ότι όταν συμβεί το αναμενόμενο πρόβλημα, ένα άτομο δεν είναι πλέον σε θέση να το αντιμετωπίσει, επειδή όλη η εσωτερική του δύναμη έχει δαπανηθεί για να το βιώσει εν αναμονή. Και, τέλος, μπορεί να συμβεί το αναμενόμενο πρόβλημα να μην συμβεί καθόλου ή να συμβεί, αλλά όχι με τις αναμενόμενες συνέπειες. Και αυτό σημαίνει ότι χάνονται δυνάμεις και νεύρα.

Εάν θέλετε πραγματικά να είστε προετοιμασμένοι για προβλήματα, τότε προχωρήστε ως εξής. Πρώτον, μπορείτε πάντα να μειώσετε τον πιθανό κίνδυνο μιας κατάστασης παρέχοντας τη σωστή έξοδο. «Ελπίστε για το καλύτερο, προετοιμαστείτε για το χειρότερο». Αυτό σημαίνει ότι μπορείτε τουλάχιστον να σταματήσετε να σκέφτεστε ότι αυτό το πρόβλημα είναι μια κατάρρευση, το τέλος των πάντων. Αυτό είναι λάθος.

7. Η αποφυγή των δυσκολιών και των ευθυνών είναι πιο εύκολη (πιο βολική) από το να τις αναλάβεις και να τις αντιμετωπίσεις.

Αυτή η φράση θα υπογραφεί από χιλιάδες ηγέτες διαφόρων βαθμίδων. Η αποφυγή (μεταφόρτωση) ευθύνης έχει γίνει για πολλούς επαγγελματική ασθένεια. Είναι εκπληκτικό πόσα πολλά πρέπει να κάνει ένας μάνατζερ μερικές φορές, πόσο χρόνο να αφιερώσει για να αποφύγει την ευθύνη! Υπάρχουν εκατοντάδες κόλπα για να το κάνετε αυτό εξαιρετικά αποτελεσματικά. Η επιθυμία και η επιθυμία να αποφευχθεί η ευθύνη για την επίλυση ζητημάτων, η ρίψη της απόφασης σε άλλους και, σε ακραίες περιπτώσεις, η αναβολή της απόφασης για λίγο είναι ο καλύτερος τρόπος για να μετατραπεί ένας διευθυντής σε συνηθισμένο υπάλληλο. Ταυτόχρονα, δεν έχει σημασία πώς θα ονομαστεί η θέση του (ακόμα και αν είναι "αρχικός ειδικός του τμήματος εκπαίδευσης") - ο διευθυντής σε αυτό έχει ήδη πεθάνει. Όσον αφορά τους επαγγελματίες διευθυντές, οι αποτελεσματικοί ηγέτες επικεντρώνονται στις επιχειρήσεις και όχι στη διατήρηση των θέσεων τους με οποιοδήποτε κόστος (ακόμα και με το κόστος της κατάρρευσης της επιχείρησης), προέρχονται από το γεγονός ότι η εξάλειψη των δυσκολιών και της ευθύνης οδηγεί στο γεγονός ότι στο μέλλον αυτά τα προβλήματα γίνονται εντελώς άλυτα. Είναι καλύτερο να μην κρύβεστε, αλλά να τα αντιμετωπίζετε όσο πιο δυναμικά γίνεται. Ένας διευθυντής - ένας επαγγελματίας δεν θα αρνηθεί ποτέ την ευκαιρία να δείξει τις ικανότητές του. Η επίλυση του προβλήματος ενισχύει την αυτοπεποίθηση, τον αυτοσεβασμό. Λοιπόν, εάν το πρόβλημα δεν μπορούσε να λυθεί - καλά, μπορείτε επίσης να επωφεληθείτε από αυτό το μάθημα. Μια ευτυχισμένη ζωή δεν είναι η απουσία προβλημάτων, αλλά η επιτυχημένη επίλυσή τους.

8. Στη ζωή χρειάζεσαι πάντα κάποιον πιο δυνατό, πιο δυνατό, στον οποίο μπορείς να βασιστείς.

Αυτή η στάση συνείδησης, που είναι πολύ συνηθισμένη, θα μπορούσε να ονομαστεί «αρχή του τριχωτού ποδιού». Οι επιλογές του είναι αρκετά διαφορετικές, από: - Θα πρέπει να είμαι ευγνώμων για το καλό που μου έκανε κάποιος που είναι πιο δυνατός και ισχυρότερος από εμένα, έως - οι άνθρωποι θα πρέπει να με ευγνωμονούν για ό,τι έκανα για αυτούς και να μου απαντούν το ίδιο. Τι μπορεί να ειπωθεί για αυτό;

Τώρα γίνεται ξεκάθαρο σε πολλούς ανθρώπους ότι ο «προστάτης», όσο δυνατός και ισχυρός κι αν είναι, δεν θα πάρει τη λύση στα προβλήματά σας, δεν θα αναλάβει την ευθύνη για τα διαχειριστικά σας λάθη, γιατί τότε θα πρέπει πραγματικά να εργαστεί για σενα. Φυσικά, η πατρονία έχει τα πλεονεκτήματά της. Υπάρχουν όμως και μειονεκτήματα, το κύριο από τα οποία είναι η εξάρτηση. Κανείς δεν είναι εντελώς ανεξάρτητος, λες. Αυτό είναι αλήθεια, αλλά μόνο αν εξαρτιόμαστε από τους άλλους ανθρώπους ακριβώς όσο αυτοί εξαρτώνται από εμάς. Οι άνθρωποι χρειάζονται ο ένας τον άλλον. Αλλά όλη μας η ζωή δεν μπορεί να εξαρτάται από ένα άτομο. Μερικές φορές μπορεί να μας φαίνεται ότι η ζωή μας είναι αδιανόητη χωρίς κάποιον, αλλά δεν είναι έτσι. Η ζωή συνεχίζεται, προχωρά και δεν έχει σημασία αν αυτό το άτομο είναι μαζί σου ή όχι. Εάν είστε ένα ανεξάρτητο, ολόκληρο, ικανό άτομο, που προσπαθεί να εκφραστείτε, τότε οι αποτυχίες, τα προβλήματα, ακόμη και η απώλεια ενός «προστάτη» δεν θα είναι μοιραία. Όσο για το αίσθημα ευθύνης για ό,τι γίνεται για εμάς, εδώ πρέπει να θυμόμαστε μια σημαντική περίσταση: αν θέλετε να βοηθήσετε κάποιον, κάντε το χωρίς να περιμένετε τίποτα σε αντάλλαγμα. Το ίδιο το αίσθημα της ικανοποίησης που έκανες αυτό που ήθελες να κάνεις θα είναι η καλύτερη ανταμοιβή. Εάν αυτό γίνει ο βασικός σας κανόνας, τότε εσείς οι ίδιοι μπορεί να μην θεωρείτε τον εαυτό σας χρέος σε άλλους υπό τέτοιες συνθήκες. Το αίσθημα της ευγνωμοσύνης είναι ένα πολύ σημαντικό συναίσθημα, με το οποίο νομίζω ότι ξεκινάει η ανθρώπινη κουλτούρα, αλλά υπάρχει τεράστια απόσταση μεταξύ του αισθήματος της ευγνωμοσύνης και του αισθήματος της εξάρτησης.

9. Η συμπεριφορά ενός ατόμου στο παρόν καθορίζεται από όσα τον επηρέασαν στο παρελθόν. Η επιρροή του παρελθόντος δεν μπορεί να ξεπεραστεί.

Παρά τον παραλογισμό της, αυτή η αυταπάτη έχει γίνει ένα σταθερό στερεότυπο της συνείδησης, ένα είδος «απόδειξης» που δεν χρειάζεται να επιβεβαιωθεί. Και, παρ 'όλα αυτά, η γύρω ζωή μας δείχνει πολλά παραδείγματα ότι είναι δυνατό να αλλάξει ακόμη και αυτό που διαμορφώθηκε στην παιδική ηλικία. Άλλωστε στόχος του ανθρώπου και στόχος της ζωής είναι η προσωπική ανάπτυξη και εξέλιξη. Ο άνθρωπος δεν σταματά ποτέ να αλλάζει τόσο φυσιολογικά όσο και ψυχολογικά. Για παράδειγμα, δεν είστε καθόλου ίδιοι με πριν από δέκα χρόνια και οι συνθήκες ζωής σας έχουν επίσης αλλάξει. Οι δημιουργικοί άνθρωποι μαθαίνουν από την εμπειρία του παρελθόντος και δεν είναι ποτέ υπερβολικά προσκολλημένοι σε αυτήν. Πράγματι, ό,τι ήταν κατάλληλο και μάλιστα απαραίτητο στο παρελθόν μπορεί να είναι εντελώς ακατάλληλο στο παρόν. Ο άνθρωπος είναι ένα ον ικανό να αλλάξει τον εαυτό του, τις απόψεις του, την κοσμοθεωρία του, τη ζωή του και να αλλάξει ριζικά. Είναι πολύ σημαντικό να μπορέσεις να ξεπεράσεις την αρνητική επιρροή κάποιων περιστάσεων του παρελθόντος, πρέπει να χτίσεις τον εαυτό σου. Ωστόσο, σε οποιαδήποτε περίοδο της ζωής ένα άτομο μπορεί να αρχίσει να χτίζει εκ νέου τον εαυτό του.

10. Αυτό που κάνουν οι άλλοι είναι πολύ σημαντικό για εμάς. Επομένως, πρέπει να καταβληθεί κάθε δυνατή προσπάθεια για την αλλαγή τους προς τη σωστή κατεύθυνση.

Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η εκπαίδευση των υφισταμένων είναι ένα από τα καθήκοντα και τις λειτουργίες ενός ηγέτη. Ωστόσο, αυτό το πρόβλημα μπορεί να προσεγγιστεί με διαφορετικούς τρόπους. Είναι καλύτερα να προχωρήσουμε από το γεγονός ότι η ζωή και η συμπεριφορά άλλων ανθρώπων είναι δική τους υπόθεση. Δεν μπορούμε να τους επηρεάσουμε και να τους αλλάξουμε με κανέναν σημαντικό τρόπο. Και αν συμβεί αυτό, απαιτεί τεράστιο χρόνο και προσπάθεια. Αξίζει ο διευθυντής να ξοδέψει τόσο πολύτιμο χρόνο σε αυτό; Επιπλέον, οποιαδήποτε προσπάθεια επηρεασμού της συμπεριφοράς ή του τρόπου ζωής των εργαζομένων προκαλεί αντίθεση και μόνο επιδεινώνει την κατάσταση. Είναι πολύ πιο χρήσιμο και αποτελεσματικό στις ανθρώπινες σχέσεις να προχωράμε από την αρχή της ανεκτικότητας: «Είμαι εγώ, είσαι εσύ, ζω τη ζωή μου, εσύ τη δική σου, ας αφήσουμε ο ένας τον άλλον να ζήσει τη ζωή μας». Επιπλέον, πρέπει να θυμόμαστε ότι πολύ συχνά εμείς, προσπαθώντας να κατανοήσουμε τη συμπεριφορά άλλων ανθρώπων, τους επιβάλλουμε κίνητρα και φιλοδοξίες που στην πραγματικότητα δεν έχουν. Εν ολίγοις, πολύ συχνά το άτομο του οποίου τη συμπεριφορά αξιολογείτε δεν σημαίνει τίποτα από αυτά που φτιάχνετε.

Όσον αφορά τη βοήθεια (τόσο στη ζωή όσο και στην εργασία), θα πρέπει να υποτεθεί ότι εάν κάποιος ζητήσει μια χωματερή, πρέπει να της παρασχεθεί. Δεν έχουμε όμως δικαίωμα να επιβάλλουμε τη βοήθειά μας σε κάποιον που δεν τη χρειάζεται. Όταν συναλλάσσεσαι με ανθρώπους, είναι σημαντικό να καταλάβεις ότι οι άνθρωποι έχουν ελαττώματα που πρέπει να τα βάλεις.

11. Κάθε πρόβλημα έχει τη μόνη σωστή λύση. Πρέπει να βρεθεί - αυτό είναι το κύριο καθήκον.

Στην πραγματικότητα, η συντριπτική πλειοψηφία των προβλημάτων έχει πολλές λύσεις (περισσότερες από δύο), επομένως σπάνια υπάρχει μία απολύτως σωστή λύση. Κάθε μία από τις πιθανές λύσεις έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της. Ορισμένες αποφάσεις έχουν στρατηγικά πλεονεκτήματα και τακτικά μειονεκτήματα και το αντίστροφο. Μπορούμε μόνο να επιλέξουμε μία από τις εναλλακτικές και να δράσουμε.

Εν κατακλείδι, θα ήθελα να τονίσω για άλλη μια φορά: οι ανασταλτικές στάσεις της συνείδησης καθιστούν δύσκολη την ξεκάθαρη και ακριβή αξιολόγηση των καταστάσεων και επομένως την αποτελεσματική διαχείριση. Η εργασία για την υπέρβαση των στερεοτύπων της συνείδησης δεν είναι θέμα μιας ημέρας. Αλλά για να απαλλαγούμε από ψεύτικες ιδέες, ένα άτομο πρέπει να λάβει κάτι σε αντάλλαγμα. Και σε αντάλλαγμα, θα ήθελα να σας προσφέρω αρκετές θέσεις προς εξέταση, οι οποίες, μετά την L.P. Grimak και R.L. Θα ονομάσω τον Κριτσέφσκι τις αρχές μιας σοφής στάσης για το επάγγελμα.

Αυτές οι αρχές διατυπώνονται από ερευνητές στον τομέα της διοικητικής ψυχολογίας - θεωρητικούς και επαγγελματίες. Το κύριο πράγμα σε αυτά είναι ότι είναι αρκετά υλοποιήσιμα στην καθημερινή ζωή.

1. Να μπορεί να ξεχωρίζει το κύριο από το δευτερεύον.

Αυτή η μάλλον σαφής αρχή μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο σε σχέση με τις επιχειρήσεις όσο και στην αλληλεπίδραση με τους ανθρώπους. Πρώτον, μας προσανατολίζει προς την εύρεση κάποιας κύριας, κυρίαρχης γραμμής ζωής ή στόχου ζωής, προειδοποιεί να μην κυνηγάμε πολλούς στιγμιαίους τυχαίους στόχους. Πολύ συχνά, είναι στην επιθυμία να τα πετύχεις που όλη η ζωή περνά ανεπαίσθητα. «Προσπαθήστε για τον υψηλότερο από τους στόχους που έχετε στη διάθεσή σας και μην μπείτε σε καυγά για μικροπράγματα», είπε ο G. Selye. Δεύτερον, αυτή η αρχή μπορεί και πρέπει να χρησιμοποιηθεί κατά την οικοδόμηση σχέσεων με άλλους ανθρώπους. Συμβαίνει συχνά ότι πίσω από κάποιες εξωτερικές μικρολεπτομέρειες (ειδικά εκείνες που δεν μας αρέσουν και μας ενοχλούν), χάνουμε το κύριο πράγμα σε έναν άνθρωπο. Και το πιο σημαντικό, δηλ. αυτό που αξίζει μέσα του, που είναι πραγματικά η ουσία του και καθορίζει αποφασιστικά τις πράξεις του, είναι πάντα εκεί. Είναι απαραίτητο να έχουμε ένα είδος «εσωτερικής ματιάς», «μάτια της καρδιάς», για να αποφύγουμε το λάθος όταν η εκτίμησή μας για κάποιον άλλο βασίζεται σε κάτι δευτερεύον για αυτόν, που προκαλείται από κάποια στιγμιαία παρόρμηση και εντυπωσιακό. Το να αναπτύξει κανείς στον εαυτό του ένα τέτοιο «μάτι του εσωτερικού μυαλού» (θυμηθείτε την αρχή της ατελούς αξιολόγησης!) δεν είναι εύκολη υπόθεση. Αλλά είναι δυνατό να το επιλύσουμε - εδώ είναι σημαντικό να μην υποκύψουμε στην επιθυμία και στον πειρασμό να πάρουμε το ορατό, το προφανές για το ουσιαστικό, το οποίο δεν είναι πάντα εμφανές.

2. Γνωρίστε το μέτρο του αντίκτυπου στα γεγονότα.

Αυτή η αρχή, όπως και η προηγούμενη, μπορεί να εξεταστεί από δύο απόψεις. Πρώτον, μας ενθαρρύνει να είμαστε ρεαλιστές στην αξιολόγηση των δυνατοτήτων μας. «Με όποια κατάσταση ζωής αντιμετωπίζεις, πρώτα σκέψου αν αξίζει να παλέψεις» (G. Selye). Από την άλλη πλευρά, θα πρέπει να θυμόμαστε ότι η υποτίμηση των δικών του δυνατοτήτων σύμφωνα με την αρχή: "Είμαι μικρός άνθρωπος, δεν εξαρτάται από εμένα" συχνά μπλοκάρει τις πραγματικά διαθέσιμες ευκαιρίες για δράση. Αν αποφασίσεις να παλέψεις και αξίζει τον κόπο, τότε πριν πεις ότι κάτι δεν εξαρτάται από σένα, κάνε ό,τι εξαρτάται από σένα. Πολύ συχνά αυτό καθορίζει την έκβαση της υπόθεσης, αν και, επαναλαμβάνω, η δράση δεν είναι πάντα καλύτερη από την αδράνεια. Ωστόσο, δεν είναι μάταια που λένε ότι ένας δυνατός αμφιβάλλει πριν πάρει μια απόφαση και ένας αδύναμος μετά.

3. Η ικανότητα προσέγγισης του προβλήματος από διαφορετικές οπτικές γωνίες.

Σε πολλές περιπτώσεις, το ίδιο γεγονός, φαινόμενο ή πρόβλημα αποκτά διαφορετική σημασία ανάλογα με τη θέση από την οποία κρίνονται και αξιολογούνται. Για παράδειγμα, μια αποτυχία στη ζωή εκλαμβάνεται από άλλους ως καταστροφή, κατάρρευση, από άλλους ως προσωρινό φαινόμενο, ως απαραίτητη ανάπαυλα για έναν νέο αγώνα, για νέες νίκες. Ή, για παράδειγμα, τα εμπόδια στη δημιουργία μιας κάθετης καριέρας εκλαμβάνονται από πολλούς ως απώλεια προοπτικής, αλλά αυτό δεν συμβαίνει. Άλλωστε υπάρχει και η λεγόμενη «οριζόντια καριέρα», δηλ. την ανάπτυξη των επαγγελματικών δεξιοτήτων του μάνατζερ, και αν υπάρχει ικανότητα, τότε θα ακολουθήσει η θέση. Άρα η μονομέρεια σε εκτιμήσεις και θέσεις είναι επιζήμια. Ένας άνθρωπος πάντα και κάτω από όλες τις συνθήκες μπορεί, επομένως, να είναι σε θέση να δει πολλά πράγματα, προβλήματα, αξιολογώντας ρεαλιστικά τις διάφορες πλευρές και πτυχές του θέματος των σκέψεών του. Και αυτό δεν σημαίνει απώλεια της δικής του θέσης. Οποιαδήποτε θέση του ατόμου επωφελείται μόνο από μια ολοκληρωμένη ανάλυση του τι αποτελεί τη βάση της.

4. Ετοιμότητα για τυχόν απρόοπτα.

Απροσδόκητα, συχνά πολύ δυσάρεστα, συμβαίνουν κατά καιρούς γεγονότα. Κανείς δεν έχει απώλειες από εκπλήξεις. Ωστόσο, το παράδοξο έγκειται στο γεγονός ότι αυτά τα εντελώς φυσικά γεγονότα παραμένουν απρόβλεπτα και μερικές φορές δεν μπορούν να προβλεφθούν ή να προβλεφθούν. Και ως εκ τούτου, εφόσον δεν αποδυναμώνουν την ισορροπία ενός ατόμου, θα πρέπει κανείς να είναι προετοιμασμένος για αυτά. Μπορούμε να πούμε και αυτό: δεν ξέρουμε τι μας ετοιμάζει η μοίρα, αλλά πρέπει να είμαστε προετοιμασμένοι για τις αντιξοότητες της μοίρας. Προετοιμαζόμενοι για πιθανές και, επιπλέον, απρόβλεπτες στροφές γεγονότων, δείχνουμε έτσι ευελιξία, ρεαλισμό στην προσέγγισή μας στην πραγματικότητα, απαλλαγούμε από μονοσήμαντες, μονόπλευρες κρίσεις, ψευδαισθήσεις και μερικές φορές προετοιμαζόμαστε για δυσάρεστα νέα. Ο Ντ. Κάρνεγκι είπε τα εξής σχετικά: «Αντί να ανησυχείς για την αχαριστία, να είσαι προετοιμασμένος για αυτήν». Για να παραφράσετε αυτή τη δήλωση, μπορείτε να πείτε: "Αντί να στενοχωριέστε λόγω αποτυχίας - να είστε προετοιμασμένοι για αυτούς".

5. Η ικανότητα εξαγωγής θετικής εμπειρίας από οτιδήποτε συμβαίνει.

Λένε ότι μαθαίνουν από τα λάθη. Αυτό είναι αλήθεια, αλλά μόνο εν μέρει. Σύμφωνα με τις παρατηρήσεις των ερευνητών, πολλοί μάνατζερ δεν μαθαίνουν καθόλου από τα δικά τους λάθη, ρίχνοντας όλη την ευθύνη για το παρελθόν στη μοίρα. Η ιδανική επιλογή για έναν επαγγελματία διευθυντή είναι να αναλύει τα λάθη των άλλων, αλλά αυτή είναι μόνο μια ιδανική επιλογή. Φυσικά, οι αρνητικές εμπειρίες είναι καλός δάσκαλος. Ένας «αδύναμος» μάνατζερ απογοητεύεται από ένα λάθος, ένας «ισχυρός» μαθαίνει. Ωστόσο, υπάρχει και μια άλλη όψη του νομίσματος, δηλαδή η θετική εμπειρία. Ένας «αδύναμος μάνατζερ» χαίρεται την επιτυχία, ένας δυνατός, εκτός από χαρά, αναλύει και τις συνθήκες, τις συνθήκες, τις πράξεις που τον οδήγησαν στην επιτυχία. Η ζωή είναι καλός δάσκαλος, μας δίνει μαθήματα και από εμάς εξαρτάται αν θα γίνουμε καλοί μαθητές.

Συνοψίζοντας τις αρχές μιας σοφής στάσης για τη ζωή και το επάγγελμα που παρουσιάστηκαν παραπάνω, μπορούμε να πούμε τα εξής: η ζωή περνάει και άλλα χαλάνε, άλλα σκληραίνουν σε αυτές τις δοκιμασίες, αξιοποιώντας στο έπακρο τα «δώρα της μοίρας» και μαθαίνοντας από τα λάθη. Ό,τι κι αν συμβεί, ανεξάρτητα από το πώς εξελίσσονται οι συνθήκες, θα πρέπει να θυμόμαστε ότι δεν είναι οι συνθήκες που πρέπει να μας ελέγχουν, αλλά εμείς πρέπει να ελέγχουμε τις περιστάσεις. Ένας σύγχρονος διευθυντής είναι ένα άτομο που όχι μόνο αντιδρά σε κάποια εξωτερικά γεγονότα που τον επηρεάζουν, αλλά επηρεάζει ενεργά αυτά τα γεγονότα, πραγματοποιώντας τον εαυτό του, την ικανότητά του να διαχειρίζεται τον εαυτό του και τους άλλους ανθρώπους σε οποιαδήποτε κατάσταση.

Η αυτοπραγμάτωση είναι ακριβώς αυτό που αποτελεί τον πυρήνα, τη βάση κάθε δράσης ενός επαγγελματία διευθυντή. Νομίζω ότι η σύγχρονη διαχείριση, η ανθρώπινη διάστασή της, είναι αδύνατη χωρίς αυτοπραγματοποίηση ανθρώπων. Ως εκ τούτου, στο τέλος της διάλεξης, θα ήθελα να σταθώ σε μια σύντομη περιγραφή των κύριων χαρακτηριστικών της αυτοπραγμάτωσης, ώστε να δείτε τις δικές σας αδυναμίες και να αρχίσετε να εργάζεστε για την εξάλειψή τους.

Άρα, αυτοπραγμάτωση είναι η πλήρης χρήση και συνειδητοποίηση των ικανοτήτων του ατόμου, του ταλέντου και της δημιουργικότητάς του. Οι αυτοπραγματοποιούμενες προσωπικότητες συνειδητοποιούν πλήρως όλα όσα είναι ικανά, εξελίσσονται σε επίπεδο που είναι απολύτως κατάλληλο για τις δυνατότητές τους. Είναι δυνατόν? Φυσικά, δεν υπάρχει όριο στην ανάπτυξη.Η αυτοπραγμάτωση δεν είναι αποτέλεσμα, αλλά διαδικασία.

Λοιπόν, εδώ είναι μια λίστα με τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων που αυτοπραγματοποιούνται.

1. Αποτελεσματική αντίληψη της πραγματικότητας και σωστή σχέση μαζί της.

Προσοχή - Ο Α. Maslow δεν μιλά για τη σωστή ή λανθασμένη αντίληψη της πραγματικότητας, αλλά για την αποτελεσματική. Γιατί; Γιατί η αντίληψη της πραγματικότητας είναι πάντα υποκειμενική και με αυτή την έννοια είναι πάντα λανθασμένη, όχι ακριβής, όχι πλήρης. Αυτή η παρατυπία, η ανακρίβεια δεν μπορεί να ξεπεραστεί, αλλά η αποτελεσματική αντίληψη είναι μια τέτοια αντίληψη που επιτρέπει σε οποιαδήποτε κατάσταση να δούμε τη δυνατότητα αλλαγής της ή τη δυνατότητα ελέγχου της. Τι είναι μια αποτελεσματική σχέση με την πραγματικότητα; Ιδού τι γράφει ο A. Maslow: «Βρέθηκε ότι οι προσωπικότητες που αυτοπραγματοποιούνται διακρίνουν τις φρέσκες, συγκεκριμένες, άμεσες, ατομικές σε κάθε κατάσταση ζωής από τις γενικές, αφηρημένες, στερεοτυπικές πολύ καλύτερες από άλλες. Ως εκ τούτου, μπορούν να ζουν σε ο πραγματικός κόσμος, και όχι αυτή η τεχνητή μάζα εννοιών, αφαιρέσεων, πεποιθήσεων, στερεοτύπων που οι περισσότεροι άνθρωποι θεωρούν πραγματικότητα. Γι' αυτό είναι πολύ πιο ικανοί να αντιληφθούν το ίδιο το αντικείμενο και όχι τις δικές τους επιθυμίες, ελπίδες, φόβους και ανησυχίες για αυτό το αντικείμενο, φαινόμενο ή γεγονός».

Είναι εύκολο να δούμε ότι το χαρακτηριστικό της αυτοπραγμάτωσης που συζητείται εδώ συμπίπτει σε μεγάλο βαθμό με αυτό για το οποίο μιλήσαμε παραπάνω όταν σκεφτήκαμε να «μπλοκάρουμε» στερεότυπα συνείδησης.

Ας συνεχίσουμε την ανάλυση αυτού του χαρακτηριστικού και ας στραφούμε ξανά στον A. Maslow. "Οι προσωπικότητες που αυτοπραγματοποιούνται δεν φοβούνται το άγνωστο, αλλά το αποδέχονται. Συχνά το άγνωστο τους είναι πιο ελκυστικό από το γνωστό. Όχι μόνο ανέχονται το απροσδιόριστο, το μη εποικοδομητικό - προσπαθούν για αυτό, δεν απορρίπτουν το άγνωστο , δεν το ξεφεύγουν όταν το απαιτεί η γενική αντικειμενική κατάσταση, μπορούν να ευδοκιμήσουν σε άτακτα, άναρχα, χαοτικά, αμφίβολα.Οι διακυμάνσεις της αμφιβολίας, της αβεβαιότητας, που για τους περισσότερους φαίνονται επικίνδυνη απειλή, για αυτούς τους ανθρώπους είναι μια ευχάριστα διεγερτική πρόκληση.

2. Αποδοχή του εαυτού, των άλλων και του κόσμου.

Σύμφωνα με τον A. Maslow, πολλές προσωπικές ιδιότητες μπορούν να γίνουν κατανοητές ως εκδηλώσεις ή παράγωγα μιας ενιαίας θεμελιώδους στάσης για τον κόσμο - η παρουσία ή η απουσία ενοχής, ντροπής και άγχους. Πολλοί άνθρωποι σε κάθε εκδήλωση διακατέχονται από αυτά τα συναισθήματα, νιώθουν συνεχώς ένοχοι, υπεύθυνοι για πάρα πολλά πράγματα, βιώνουν άγχος για πολλές άσχετες καταστάσεις. Οι άνθρωποι που αυτοπραγματοποιούνται αποδέχονται τη δική τους ανθρώπινη φύση, τους άλλους ανθρώπους και τον κόσμο όπως είναι, με πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Αποδέχονται τις αδυναμίες και τις κακίες, την κακία και την αμαρτία της ανθρώπινης φύσης με το ίδιο συναίσθημα με το οποίο δεχόμαστε τα φαινόμενα της φύσης. Κανείς δεν παραπονιέται για το νερό γιατί είναι υγρό και για τον ουρανό γιατί είναι μπλε ή γκρι. Αυτό, φυσικά, δεν σημαίνει ότι τέτοιοι άνθρωποι αδιαφορούν για τις ελλείψεις ή αυτοικανοποιούνται, αυτοικανοποιούνται. Καθόλου, απλά δεν βιώνουν αδικαιολόγητο άγχος και άγχος για αυτές τις ελλείψεις. «Επειδή είναι σε θέση να τα βγάλουν πέρα ​​ακόμα και με τις δικές τους ελλείψεις, στο τέλος δεν εκλαμβάνονται πλέον ως ελλείψεις, αλλά απλώς ως ουδέτερα χαρακτηριστικά προσωπικότητας». - γράφει ο A. Maslow. Τι δίνει σε έναν άνθρωπο τη δυνατότητα να αποδεχτεί ήρεμα, χωρίς άγχος και άγχος, τον εαυτό του, τους άλλους και τον κόσμο; Αυτό, πρώτον, τους απαλλάσσει από την ανάγκη για αμυντικές αντιδράσεις, μάσκες, στάσεις κ.λπ., βοηθά δηλαδή να σωθούν. Δεύτερον, απαλλάσσεται από πολλά «τεχνητά» πρότυπα συμπεριφοράς (πονηριά, υποκρισία, επιθυμία εντυπωσιασμού κ.λπ.) που εξασθενούν έναν άνθρωπο. Σε αυτή την περίπτωση, θυμάμαι πάντα τη φράση από το τραγούδι του Sting: "Να είσαι ο εαυτός σου - ανεξάρτητα από το τι λένε ..."

3. Αυθορμητισμός, απλότητα και φυσικότητα.

Η συμπεριφορά των ανθρώπων που αυτοπραγματοποιούνται χαρακτηρίζεται από απλότητα και φυσικότητα, έλλειψη τεχνητότητας, επιθυμία να παράγουν ένα αποτέλεσμα. Αυτό, ωστόσο, δεν σημαίνει ότι η συμπεριφορά τους είναι αντισυμβατική (δηλαδή δεν ακολουθούν τους υπάρχοντες κανόνες και συμβάσεις). Γνωρίζοντας πολύ καλά ότι η μη τυπική συμπεριφορά τους μπορεί να μπερδέψει ή ακόμα και να σοκάρει άλλους ανθρώπους και οι άνθρωποι μπορεί να μην τους καταλάβουν ή να τους αποδεχτούν, οι άνθρωποι που αυτοπραγματοποιούνται, δεν θέλουν αυτό και δεν προσπαθούν να τσακωθούν για μικροπράγματα, περνούν τις τελετουργίες των συμβάσεων με καλό χιούμορ και μέγιστη χάρη. Η συμβατικότητα, η τήρηση των «κανόνων του παιχνιδιού» είναι ένα ρούχο που μπορεί να πεταχτεί εύκολα: μια προσωπικότητα που αυτοπραγματοποιείται, υποχωρώντας στα μικροπράγματα, δεν θα επιτρέψει ποτέ στον εαυτό του να αρνηθεί να κάνει αυτό που θεωρεί σημαντικό και βασικό. Σε τέτοιες στιγμές, η εσωτερική του μη συμβατικότητα εκδηλώνεται ως αποτέλεσμα της δικής τους συνειδητής επιλογής.

4. Κεντράρισμα προβλήματος.

Αυτός ο τύπος προσωπικότητας χαρακτηρίζεται από το ότι εστιάζει σε προβλήματα εξωτερικά του εαυτού του. Με ψυχολογικούς όρους? δεν είναι εγωκεντρικοί, αλλά προβληματικοί. Αυτοί, χωρίς να παρουσιάζουν πρόβλημα για τον εαυτό τους και να μην ανησυχούν πολύ για τον εαυτό τους, προσανατολίζονται σε κάποιον εξωτερικό στόχο. Έχουν συνηθίσει να ζουν με μεγάλα συμφέροντα και ποτέ δεν πλησιάζουν αρκετά στα δέντρα για να μην κρεμάσουν το δάσος. Φυσικά, μια τέτοια στάση ζωής έχει πολλές συνέπειες - μεγάλους ορίζοντες για να δεις προβλήματα, διδασκαλία να κοιτάς τα μικρά πράγματα χωρίς να κολλάς πάνω τους - όλα αυτά έχουν μεγάλη προσωπική και διαπροσωπική σημασία, προσφέροντας σοφία και ηρεμία που κάνουν τη ζωή ευκολότερο όχι μόνο για αυτούς τους ανθρώπους, αλλά για όλους όσοι συνδέονται μαζί τους. Μεταξύ άλλων χαρακτηριστικών των ανθρώπων που αυτοπραγματοποιούνται ξεχωρίζουν:

Αυτονομία (ανεξαρτησία κρίσεων και εκτιμήσεων από τις απόψεις και την «πίεση» των άλλων).

Αμεσότητα των αξιολογήσεων;

Δημοκρατία:

Αίσθηση του χιούμορ.

Αυτά, με λίγα λόγια, είναι τα χαρακτηριστικά των προσωπικοτήτων που αυτοπραγματοποιούνται. Αυτά τα χαρακτηριστικά, παρ' όλη την ανεξαρτησία και την αυτονομία τους, εντούτοις, συσχετίζονται καλά, συσχετίζονται με πολλά από αυτά που συζητήσαμε προηγουμένως, μιλώντας για τις προσωπικές ιδιότητες ενός ηγέτη και ανασταλτικές στάσεις συνείδησης, καθώς και τις αρχές μιας δημιουργικής, σοφής στάσης ζωή και επαγγέλματα. Εν κατακλείδι, ας συνοψίσουμε ορισμένα αποτελέσματα.

Έτσι, η δουλειά του διευθυντή στον εαυτό του, η αυτο-βελτίωση, η αυτο-ανάπτυξη είναι το πιο σημαντικό έργο, το έργο στο οποίο επιτρέπει στον διευθυντή να θέσει σε δράση όλο το δημιουργικό του δυναμικό, να χρησιμοποιήσει τις ικανότητες και τις ικανότητές του στο έπακρο. Η εργασία αυτή πραγματοποιείται στους εξής τομείς:

ανάπτυξη προσωπικών ιδιοτήτων που συμβάλλουν στην αποτελεσματική διαχείριση·

ανάπτυξη επαγγελματικών (διαχειριστικών) δεξιοτήτων, βελτίωση της ίδιας της δραστηριότητας διαχείρισης σε κάθε ένα από τα συστατικά της·

Ανάπτυξη επικοινωνιακών δεξιοτήτων και ικανοτήτων. Τώρα μπορούμε να περιγράψουμε πιο αναλυτικά τι περιλαμβάνει το πρώτο συστατικό της δουλειάς του μάνατζερ για τον εαυτό του, δηλ. ανάπτυξη προσωπικών ιδιοτήτων.

Αυτή η εργασία περιλαμβάνει:

1. «Διεύρυνση» της δικής του συνείδησης με την απόρριψη των «μπλοκαριστικών» στερεοτύπων συνείδησης, ως την πρώτη απαραίτητη προϋπόθεση για την προσωπική ανάπτυξη.

2. Κατακτήστε τις αρχές μιας ορθολογικής (σοφής) στάσης στο επάγγελμα και τη ζωή και να τις εφαρμόσετε στην πράξη στο βαθμό που ανταποκρίνονται στον τύπο της προσωπικότητάς σας.

3. Ανάπτυξη στον εαυτό του των χαρακτηριστικών μιας προσωπικότητας που αυτοπραγματοποιείται, γιατί μόνο μια τέτοια προσωπικότητα μπορεί να βοηθήσει να αποκαλυφθεί στους άλλους και να διαχειριστεί τους ανθρώπους, να τους οδηγήσει στην επιτυχία και την αυτοπραγμάτωση.