Функции системы управления персоналом. Антикризисное управление: HR-аспекты Принципы подбора персонала

20.03.2018 23:59

Подготовка контента для карьерной странички, блога компании или раздела в интранете требует определенного умения. Если на вас возложена эта задача, то вы должны регулярно создавать качественные материалы, тестировать и выбирать форматы и эффективные каналы распространения. Вам нужно готовить статьи, которые будут интересны и полезны целевой аудитории: сотрудникам, соискателям, потенциальным кандидатам или клиентам компании.

Основа регулярности и качества - структурированный подход. Поэтому, если над контентным проектом работают больше двух авторов, если вы имеете четкое представление о том, какими должны быть статьи, то настала пора задуматься о составлении редакционной политики.

Какая польза от редполитики

Редполитика - это свод правил, руководство по подготовке контента для корпоративной редакции. Она содержит требования к тематике статей, стилистике, оформлению, вплоть до правил написания аббревиатур, и верстке текста.

Основная задача такого документа - унифицировать и других видов контента. Авторы с его помощью избавятся от повторяющихся ошибок, а у ресурса появится единый стиль и вид. Редполитика содержит ответы на многие вопросы и помогает новым авторам быстро подключаться к работе, а ответственному за проект меньше редактировать и ругаться с исполнителями.

С помощью редполитики структурируют накопленный опыт, документ постоянно совершенствуют в соответствии с изменениями курса. Не бывает шаблонных редполитик, их пишут под конкретный проект и дополняют полученными в процессе работы знаниями.

Когда не нужно писать редакционную политику

Описывать требования к контенту не нужно, если:

Как составить редполитику: от большего к меньшему

Для редакционной политики важна структура, она помогает не запутаться в информации, учесть большую часть ошибок в работе над контентом, помнить о требованиях.

Начать можно с общей информации, постепенно переходя к частностям. Например, грубо структура политики для контентной страницы в интранете может выглядеть так:

Общие данные: кто мы? Информация о ресурсе, в чем его польза для читателей. Кто целевая аудитория, описание, особенности. Основополагающие принципы работы, для чего этот проект.

Какой контент готовит редакция: виды, тематика. Полезное действие, что он должен давать читателям.

Как нужно и не нужно писать. Что допустимо, а что - нет.

Названия, аббревиатуры и оформление типографических символов (кавычки, тире и т.д.).

Работа с изображениями.

Оформление, верстка.

Порядок взаимодействия сотрудников редакции.

Составлять редакционную политику должен руководитель контентного проекта, главный редактор.

Примеры редакционных политик медиаресурсов

Работа с HR-контентом имеет свою специфику, однако не сильно отличается от работы с любыми другими материалами в СМИ в принципе. Поэтому при составлении редполитики корпоративной редакции можно воспользоваться наработками медиапроектов: посмотреть идеи, структуру и содержание. Редполитики некоторых изданий:

Модульбанк

Тинькофф-журнал

BBC

Редстандарты Ильи Бирмана

Интерфейс сервисов «Контура»

IT-Agency

Провайдер «Подряд»

Фабрика фактов

Застройщик «А101»

Документы сервисов Госуслуг: Платформа бренда , Электронные письма , Учебные статьи , Новости

Редполитика блога Texterra

Итак:

Редполитика - небольшой документ с описанием проекта и важными требованиями к авторам контента. Если в редполитике будет два десятка страниц, сотрудники корпоративной редакции его просто не прочитают.

Задача редполитики - унифицировать работу с контентом.

Редполитика должна постоянно дополняться. В нее нужно вносить распространенные повторяющиеся ошибки, использовать опыт, накопленный в процессе работы.

Редполитика должна обладать четкой структурой.

Не начинайте работу над контентным проектом с редполитики. Она должна стать логическим продолжением вашей работы.

Не составляйте ее, пока четко не определите стратегию и критерии для контента.

Редполитика не нужна, если вы делаете контент нерегулярно или над проектом работают лишь двое.

Составлять редполитику лучше от общего к частному: начните с целей и полезности проекта, закончите вопросами оформления и взаимодействия сотрудников.

Для редполитики не существует шаблонов, ее составляют индивидуально для каждого проекта. Однако подсмотреть идеи можно в редполитиках крупных медиаресурсов.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Четко сформулированная на предприятии кадровая политика определяет направление и содержание работы с сотрудниками. Именно через нее осуществляется реализация целей и задач управления персоналом. Рассмотрим, как работает эта система.

Из статьи вы узнаете:

Можно дать определение кадровой политике как совокупности наиболее важных принципов, официальных требований и мер, составляющих основное содержание работы с сотрудниками. Формы и методы определяют ведущее направление в работе с персоналом , общие и специфические требования к ним субъектов управления (государства, территориальных властей и т.д.).

Кадровая политика может быть не представлена в виде документа, однако она существует на каждом предприятии.

Цели кадровой политики

Основной целью кадровой политики организации является своевременное и бесперебойное обеспечение ее штата необходимым числом сотрудников, обладающих требуемыми профессиональными и личностными компетенциями.

Другие цели кадровой политики на предприятии формулируются следующим образом:

рациональное использование человеческих ресурсов на благо предприятия;
формирование и поддержание положительного психологического климата, создание работоспособных и дружных трудовых коллективов;
развитие внутрипроизводственной демократии;
разработка правил организации трудового процесса;
разработка методики и критериев подбора, развития и расстановки высококвалифицированных сотрудников;
доп. подготовки и повышения квалификации основной массы работников;
разработка принципов и теории управления кадрами , определение экономического и социального эффекта от проводимых в рамках данного комплекса мероприятий.

Читайте по теме:

Формирование кадровой политики

Формирование кадровой политики следует начинать с определения потенциальных возможностей в сфере управления персоналом и тех направлений работы с персоналом, которые требуется усилить для успешного достижения организационных целей компании.

На формирование кадровой политики оказывают влияние:

Внутренние факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны руководства предприятия. Обычно к ним относят:

цели организации, на их основе которых формируется кадровая политика;
стиль управления – авторитарный, централизованный или с развитой децентрализацией;
финансовые ресурсы, есть ли средства для проведения мероприятий по управлению кадрами;
стиль управления , влияющий на проведение работы с персоналом;
кадровый потенциал предприятия – связан с анализом возможностей сотрудников компании, с оптимальным распределением обязанностей между ними, что является источником стабильной и эффективной трудовой деятельности.

Внешние факторы организация не может изменить и должна учитывать для правильного определения потребности в кадрах и определения наилучших источников поиска персонала. Сюда относятся следующие факторы:

тенденции развития экономики страны в целом и отдельной отрасли;
ситуация на рынке труда: демографические особенности, образовательная политика, работа с профсоюзами;
научно-технический прогресс, возможности переподготовки работников;
нормативно-правовая база – те правила, которые устанавливаются государством, трудовое законодательство, социальные гарантии и т.д.

Как работает внутренняя кадровая политика

Внутренняя кадровая политика характеризуется максимально конкретной проработкой своих положений. То есть всегда понятно, кто отвечает за то или иное направление работы, кто в резерве на продвижение, по каким критериям планируется перемещение сотрудников, их развитие, повышение квалификации. Внутренняя кадровая политика охватывает все направления работы с персоналом.

Базовыми принципами такой работы являются:

использование современных научных разработок в конкретной сфере деятельности предприятия, обеспечивающих максимальный социальный и экономический эффект системы;
системность – учет взаимозависимости отдельных составляющих работы с персоналом на предприятии;
важность учета экономического и социального эффекта, любого влияния проводимого мероприятия на конечный результат;
эффективность: затраты на мероприятия должны окупаться по итогам хозяйственной деятельности предприятия.

Кадровая политика может быть реализована по следующим направлениям:

по масштабам кадровых мероприятий;
по степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам мероприятий работы с персоналом

По масштабам мероприятий выделяют следующие виды кадровой политики:

Пассивная. Встречаются ситуации, когда руководство компании не имеет разработанной системы, нет выраженной программы действий в отношении персонала, вся работа с персоналом сводится к устранению негативных последствий. Здесь отсутствует прогноз потребностей в человеческих ресурсах, оценки труда и сотрудников, диагностики ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования. Стремится погасить возникающие конфликтные ситуации любыми средствами без попыток понять причины и оценить возможные последствия.

Реактивная. Руководство отслеживает симптомы негативного состояния в управлении персоналом, причины развития кризиса: конфликтных ситуаций в коллективе , отсутствие мотивации к эффективной работе. Предпринимаются меры по локализации кризиса. Руководство ориентировано на понимание причин проблем с работниками. Выполняется диагностика сложившейся ситуации и адекватная экстренная помощь. Проблемы с людьми выделяются и рассматриваются специально, а основные трудности при данной политике наблюдаются в среднесрочном прогнозировании.

Превентивная. Политика возникает, когда руководитель организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Но при превентивном типе работ организация не имеет средств влияния на нее. Служба по работе с персоналом располагает и средствами диагностики кадров, и прогнозирования ситуации с работниками на среднесрочный период. Четко формулируются задачи по развитию сотрудников.

Активная. Подлинно активная политика характеризуется наличием адекватного прогноза, средств воздействия на ситуацию, своевременной разработкой антикризисных кадровых программ. При этом выполняется регулярный мониторинг ситуации и корректировка программ в соответствии с критериями внешней и внутренней ситуации.

Типы кадровой политики по степени открытости

При разработке кадровой политики ориентация может быть на степень открытости к внешней среде при формировании штата. По этому признаку выделяют два типа кадровой политики: открытого и закрытого. Сравнительная характеристика закрытого и открытого типа приведена в таблице 1.

Таблица 1.

Процесс работы с персоналом	Открытый тип	Закрытый тип
Набор сотрудников	Высокая конкуренция на рынке труда	Нехватка рабочей силы, отсутствие притока новых работников
Адаптация персонала	Быстрое включение в конкурентные отношения, внедрение новых предложенных новичками подходов	Эффективная адаптация за счет системы наставничества, высокой сплоченности команды
Продвижение работников	Затрудненные перспективы карьерного роста, так как тенденция идет на набор персонала	Проводится планирование карьеры. Предпочтение при повышении всегда отдается сотрудникам организации
Обучение и развитие сотрудников	Обычно проводится во внешних учреждениях	Формирует единый подход, общие технологии, адаптировано к работе предприятия. Приоритет внутрикорпоративным программам
	Предпочтение отдается внешней мотивации	Предпочтение вопросам мотивации: потребность в безопасности, социальном принятии
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников	Высокое чувство причастности, ответственности

В завершение можно подчеркнуть, что кадровая политика призвана обеспечить баланс процессов обновления и сохранения численности и качественного состава штата персонала в соответствии с состоянием рынка труда и потребностями организации, требованиями законодательства.

Многие наслышаны об HR-политике. О том, что это такое, подробно беседуем с экспертом в области кадровой политики и трудового права, специалистом по мотивации и развитию персонала, исполнительным директором консалтингового агентства "Лаборатория успеха" Мээрим Сатаевой .

В современных компаниях уже знают, что HR-отдел - это не отдел кадров. Но для широкой аудитории поясним, в чем отличия.

HR с английского языка означает Human Resources и переводится как "человеческие ресурсы". Не все люди, которые сталкиваются с этим выражением или где-либо слышали ее, могут понять, о чем идет речь. Гораздо понятнее и роднее - отдел кадров, который плотно вошел в обиход нашей речи. Бывает, что слышишь от людей, особенно старшего поколения, вопрос: зачем использовать новомодное слово "эйчар", когда есть нормальное и всем понятное "отдел кадров". Очень прочно сложился стереотип, что отдел кадров – это прием, увольнение работников и ведение записей в трудовой книжке. Наверное, поэтому в некоторых организациях, особенно в государственных структурах, работой с персоналом до сих пор занимается отдел кадров.

На самом деле понятие "человеческие ресурсы" является системным, комплексным, грубо говоря, объемным, так как каждый работник, начиная от уборщика и разнорабочего и заканчивая генеральным директором, – это винтик в большом механизме. Если произойдет сбой, то это в большей или меньшей степени отразится на работе всего механизма. Предназначение HR-службы как раз заключается в обеспечении комфортных условий работникам. Если условия будут некомфортными, соответственно, человек уходит из компании.

Вне зависимости от размера организации и ее деятельности HR является проводником между руководством компании и работниками, т. е. командой. HR-служба самостоятельно или при тесном сотрудничестве с PR-подразделением организации должна суметь донести основные цели, задачи и миссию компании . Тогда каждый работник будет знать, для чего он в этой компании и куда движется вместе со всеми.

Развитие компании в долгосрочной перспективе на 46% обусловлено вложениями в человеческие ресурсы. То есть грамотная HR-политика - успех бизнеса или организации.

Профессионализм HR-специалиста наверняка можно оценить, когда в компании какой-то конфликт или кризис, в том числе во время увольнения людей.

В некоторых крупных компаниях Кыргызстана, к сожалению, HR-служба может ко всему прочему часто служить инструментом для разработки схем сведения счетов с работниками, инструментом моббинга (давления) на работника, что выражается в запугивании различными методами. Иногда это может быть пожеланием руководства, но не всегда эти желания могут быть законными. Иногда они могут полностью противоречить Трудовому кодексу, поэтому руководитель HR-подразделения должен уметь донести это до руководства, обезопасив компанию в будущем от возможных судебных исков, т. е. быть по сути риск-менеджером. Это один из сложных моментов в работе эйчарщиков. С одной стороны, нужно суметь выполнить задание руководство. С другой - сохранить лояльность работника к компании, не порождать армию недовольных людей. От того, насколько симбиоз этот успешен, зависит и успех любой организации. В этом и заключается мастерство руководителя HR.

Чем бороться с последствиями, легче предвидеть и не допустить возможных конфликтных ситуаций в самом начале, т. е. на этапе подбора персонала.

- Как подобрать так человека, чтобы он в компании задержался, и интегрировать его в коллектив?

Помимо профессиональных качеств, кандидат должен подходить компании по корпоративному духу, по тем идеям и целям, которые перекликаются с целями организации. Как это определить? Путем вопросов к кандидату, применения различных методик, искреннего интереса со стороны специалиста HR, который занимается подбором персонала. То есть этот специалист должен обладать рядом характеристик, а также быть своего рода психологом.

После приема на работу соответствующего кандидата HR-специалист помогает новому сотруднику адаптироваться к новой среде, помогает ему раскрыться и влиться безболезненно в коллектив. Причем работа должна проводиться одновременно и с новым человеком, и с коллективом, куда он пришел.

Очень часто случается, что нового работника пускают в свободное плавание без адаптации. В результате он может не найти общий язык с коллективом, не привыкнуть к новым правилам. Через некоторое время он уволится: он недовольный, отдел недовольный, а HR-специалисту приходится начинать все заново.

- Суммируя, какие основные функции должны быть у HR-службы?

Я бы выделила следующие:

взаимодействие с руководством по кадровым вопросам;
выявление потребностей в кадрах, в обучении персонала;
профилирование должности;
организация подбора персонала, в том числе, с привлечением кадровых агентств;
проведение собеседований;
адаптация, развитие персонала, участие в ротации кадров;
разработка и внедрение программ по привлечению и удержанию персонала;
проведение выходного интервью;
организация и управление системой обучения и развития персонала;
разработка и проведение тренингов, оценка эффективности обучения, аттестация;
разработка программ материального и нематериального стимулирования персонала;
организация внутрикорпоративных мероприятий, взаимодействие с PR-подразделением;
планирование, отчетность, распоряжение бюджетом.

- Какой должна быть кадровая политика? Что в ней необходимо прописать?

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствует взаимодействию идеологии организации и работников, то есть это синергия их цели и приоритетов.

Также кадровая политика – это стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы, созданием сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

HR-служба является основным инструментом реализации кадровой политики организации.

О кадровой политике компании можно судить по тем действиям, которые предпринимает HR-служба: это создание благоприятных условий для персонала, условий для его продвижения и роста, придание уверенности в завтрашнем дне. Кроме этого, кадровая политика, являясь постоянной и долгосрочной, нацелена на продвижение организации в целом.

Другими словами, это называется корпоративной социальной ответственностью (КСО), которая присуща любому успешному бизнесу. Действия КСО направлены на развитие не только организации за счет человеческих ресурсов, но и страны в целом за счет социальных проектов.

Распознать кадровую политику помогают внутренние регламенты организации, где должно быть поэтапно все прописано. При приеме на работу новый работник ознакамливается с основополагающими документами, где описываются направления кадровой политики. Далее проводимая кадровая политика проходит красной нитью в процессе всей трудовой деятельности работника. Предлагаемый социальный пакет для работников также является элементом кадровой политики.

Чтобы работа организации отличалась стабильностью, необходимо долгосрочное планирование кадровой политики. Для ее совершенствования очень важно учитывать внешние факторы и их анализ. Это поможет правильно планировать численность персонала, предвидеть какие должности будут в спросе в дальнейшем.

- Как выявить текущие проблемы в этом направлении в компаниях?

Проблемы в данном направлении, прежде всего, очень заметны, когда меняется отношение работников к компании, снижается их уровень лояльности, проходит так называемая любовь к компании. Это проявляется увеличением текучести кадров, увеличением числа недовольных работников, кулуарных разговоров, возможными негативными высказываниями в адрес компании в социальных сетях. В связи с тем что работники являются тем ресурсом, в адрес которого и разрабатывается кадровая политика, один из методов выявления проблем в данном направлении - проведение исследования по всей компании на предмет выявления уровня лояльности персонала к ней. Это может быть анкетирование на определенную тему, допустим, нравятся ли сотруднику корпоративные мероприятия, удовлетворены ли люди уровнем оплаты труда. Также это может быть обширным анкетированием, затрагивающим все вопросы одновременно. Чтобы результаты данного исследования были успешными, руководство компании должно оказать полную поддержку HR-службе.

Еще одним методом выявления проблем может быть проведение регулярных плановых встреч HR-службы с руководителями структурных подразделений. Именно эти люди ближе всех к своим работникам и лучше всех могут обозначить проблемные точки.

- Как внедрять HR-бренд?

HR-бренд представляет собой сформированный образ работодателя за счет проводимой маркетинговой стратегии, позволяющей компании занять определенное место на рынке труда среди подобных организаций, а также за счет проводимой кадровой политики внутри компании – это система оплаты труда, социальный пакет, развитые внутренние коммуникации и т. д.

HR-бренд может быть как положительным, так и отрицательным. Создают этот имидж сами работники, в том числе и уволенные, соискатели, конкуренты, а также проводимая внешняя политика компании. Очень важно, как я говорила до этого, сохранить теплые отношения с уволенными работниками также, которые понесут информацию о компании в массы, тем самым, будет способствовать поддержанию благоприятного имиджа компании.

Есть такое замечательное понятие outplacement, когда бывший работодатель помогает уволенному сотруднику устроиться на другую работу, предоставляет хорошие рекомендации, заботится о его благосостоянии даже после того, как он уже ушел.

К сожалению, у нас нередки случаи, когда отрицательные рекомендации от бывшего работодателя портят репутацию и карьеру человека, причем рекомендации могут не соответствовать действительности. Это уже человеческий фактор и говорит о порядочности и человечности бывшего работодателя.

Понятие HR-бренда можно сравнить с любым брендом в сфере услуг или товаром. Зачастую люди доверяют тому продукту, который на слуху, славится своим качеством и другими уникальными свойствами. То же самое и с хорошим HR-брендом, когда люди хотят работать именно в этой компании, не хотят уходить из нее, потому что тут хорошо.

Хочется сказать, что HR-бренд присущ не обязательно крупным компаниям, положительным и хорошим имиджем могут обладать совсем маленькие предприятия также.

Создание бренда и имиджа компании - очень трудоемкий долговременный процесс, в который должны быть вовлечены все работники, а не только HR или PR-служба. Кроме этого, необходимо проводить целый комплекс мероприятий – исследования степени удовлетворенности персонала, меры по их удержанию, реагирование и коррекция методов подбора и адаптации персонала, к примеру. Данная информация в любом случае выйдет за пределы компании и, тем самым, привлечет потенциальных соискателей извне. На официальном сайте компании, в популярных социальных сетях необходимо рассказывать о компании, о ее успехах и достижениях.

Быть первым не всегда хорошо, так как пионеры достигают желаемого методом проб и ошибок, но быть в тренде – это очень важно. Нужно вовремя внедрять инновации, HR-служба должна постоянно развиваться и перенимать опыт работы HR-служб зарубежных стран.

- Как повысить мотивацию персонала?

Когда-то Генри Форд сказал: "Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять". Он, несомненно, прав. Человек при выборе работы всегда ориентируется в первую очередь на уровень заработной платы и идет туда, где больше платят.

Первые несколько месяцев, как правило, присутствует эйфория от того, что работник крут, смог найти такую работу, что ему на все хватает. Cамое время вспомнить пирамиду потребностей по Маслоу. После того как первоначальные потребности удовлетворены, а это еда, одежда, кров, человеку хочется чего-то большего. Ему необходимо признание.

Сразу же хочется процитировать Акио Морита, основателя корпорации SONY: "Люди работают не только ради денег, и если вы пытаетесь мотивировать людей, деньги не самый эффективный инструмент". Очень хорошо, что это начали понимать почти все компании. Для этого даже создаются отделы или целое направление в структуре HR службы, занимающееся мотивацией персонала – это побуждение желания у работника работать в полную силу и с энтузиазмом.

Когда вам нечем заняться, вы начинаете скучать, то же самое происходит и на работе. Если перед работником руководитель не ставит задачи, если не контролирует рабочий процесс, если не предоставляет обратную связь, не заинтересован в том, чтобы похвалить работника, когда он заслуживает, равнодушный к своим сотрудникам, не проводит с ними плановых встреч, а еще хуже - позволяет критиковать работника прилюдно, то мотивация, конечно же, падает.

В первую очередь мотивация персонала зависит от действий непосредственного руководства, который первый должен отреагировать, распознать, помочь и направить.

Во-вторых, мотивация персонала тем сильнее, чем грамотнее кадровая политика организации и чем устойчивее HR-бренд. Если обучение персонала замораживается, не выплачиваются премии, не проводятся корпоративные мероприятия, социальный пакет также сокращается, это прямым образом влияет на дух и мотивацию людей.

В-третьих, нестабильная ситуация в стране, которая отражается на жизнедеятельности предприятий, когда наблюдаются сокращения рабочих мест, также служит причиной падения мотивации работников. Постоянный страх, что с ним могут распрощаться в любой момент, неблагоприятно сказывается как на психологическом состоянии, так и на профессиональной эффективности персонала.

В такие моменты очень важны нематериальные инструменты мотивации: вовлечение персонала в реализацию различных проектов, выбор лучших сотрудников по итогам года, информирование персонала по корпоративной почте о каких-либо успехах и достижениях соответствующего работника, создание доски почета отличившихся работников, организация встреч руководства с персоналом в неформальной обстановке, награждение грамотами активных и лояльных к компании работников и т. д.

- Как понять, обленился персонал или он безразличен?

На этот вопрос хочу ответить цитатой Зиг Зиглара: "Не бывает ленивых людей, бывают либо больные, либо невдохновленные". Будет правильнее сказать, что персонал не обленился, а пропало желание творить и работать. А это происходит тогда, когда отсутствует мотивация, отсюда и безразличие, и имитация бурной деятельности, и сплетни, и интриги.

- Можно ли поставить кадровую политику, если HR-специалист не работает в компании, а нанят на аутсорсинг?

Что такое HR-аутсорсинг? Это передача функций HR службы компании другой компании, специализирующейся в области управления персоналом и обладающей необходимыми навыками, опытом и средствами. Данный вид деятельности очень популярен на Западе, а после кризиса 2008 года многие российские компании также перешли на найм сторонних организаций.

Чем же так удобен аутсорсинг? Тем, что все задачи касательного подбора, обучения, кадрового администрирования ложатся на плечи привлеченной компании, а компания-заказчик только ставит задачи, при этом всю ответственность за результат несет аутсорсинговая компания.

Учитывая опыт зарубежных стран, хочется отметить, что самым популярным видом кадрового аутсорсинга являются подбор персонала и обучение.

Кыргызстан также настиг кадровый кризис: уровень безработицы растет, наблюдаются сокращения рабочих мест, что ведет к перенасыщению кадров. Кадровые службы компаний с положительным HR-брендом ежедневно получают по сотне резюме на каждую позицию. В крупных компаниях численностью от 1 000 человек специалистов по рекрутингу, как правило, двое, после сокращения остался даже один и, естественно, это огромная нагрузка - специалисты физически не способны обработать столько резюме, следовательно, страдает качество работы.

В этом случае необходимо передать функцию подбора наемной компании. Во-первых, это гораздо эффективнее, а во-вторых – дешевле, если взять во внимание то, что подбором персонала может заниматься целый отдел. Что касается обучения и развития персонала, то этот вид аутсорсинга пока не так популярен, как найм, но в скором времени, думаю, наберет обороты, потому что не в каждой компании есть отделы по обучению или корпоративные университеты.

Наемным компаниям также можно отдать функции кадрового делопроизводства и расчета заработной платы. Исследование, проведенное российским изданием "Финансовая газета", показало, что для большинства компаний, в штате которых состоит не более 1 500 сотрудников, аутсорсинг расчета зарплаты начинает приносить прибыль уже через год после старта проекта. А для небольших фирм выгода от применения аутсорсинга оказалась обратно пропорциональной размеру компании – чем меньше организация, тем больше она экономит на поддержке расчета заработной платы, работая по модели аутсорсинга.

Согласно проведенной оценке, возврат инвестиций (ROI) для небольших компаний, содержащих в штате до 100 сотрудников, составляет порядка 60% уже в первый год применения аутсорсинга.

Это солидная цифра, которая, безусловно, говорит в пользу использования аутсорсинга. В сегодняшних непростых экономических условиях сэкономленные в таком масштабе средства пригодятся любой компании.

Данный вид услуг у нас не распространен по ряду причин:

1. Направление новое, а новое всегда сопровождается страхом и боязнью.

2. На рынке пока мало таких аутсорсинговых компаний, которые могли бы предоставить услуги на высоком и профессиональном уровне.

3. Если даже такие компании и есть, то цена за услуги слишком высокая по причине отсутствия конкуренции.

4. Отсутствие доверия к таким компаниям. Чтобы сотрудничать с ними, очень важна репутация партнера, репутация на рынке, рекомендации других компаний, а также очень важен ожидаемый результат.

"ФинЭкспертиза" – это сообщество лучших, объединенное общим интересом, это костяк новой формации успешных людей, интеллектуальный потенциал и ценностные ориентиры которых способны обогатить и возвысить российское общество в целом.

Стремление к новым знаниям, технологиям и профессиональным высотам, желание быть лучшим во всем и не бояться сложностей, развиваться и давать другим стимул к развитию – вот стержень жизненных установок сотрудника ФинЭкспертизы.

Масштаб и уровень задач, к которому мы привыкли, не может не притягивать тех, кто всегда добивается большего, не останавливаясь на достигнутом, кому нравится быть причастным к чему-то глобальному, великому. Нередко наши проекты касаются реформ целых отраслей, и люди, которые участвуют в этих проектах, испытывают гордость, осознавая, что и они внесли свою лепту, приложили усилия и знания для того, чтобы произошли позитивные изменения в экономике страны, а значит, и в жизни миллионов людей!

Для кого мы работаем

Клиенты "ФинЭкспертизы" – это представители настоящего бизнеса, люди, сумевшие добиться заметных высот в своей сфере, ориентированные на лучший результат – как в бизнесе, так и в стиле жизни – и в наивысшей степени достойные этого результата.

Мощные, высокотехнологичные производства, крупнейшие государственные и частные предприятия, обеспечивающие большую часть ВВП страны, пользуются нашими услугами. Это лидеры в своих отраслях, которые добились высоких позиций, благодаря постоянному развитию, повышению эффективности производства и менеджмента, внедрению новых технологий, заботе о профессиональном уровне и благосостоянии своих сотрудников.

Мы стараемся не только отвечать высоким требованиям наших клиентов и способствовать тем преобразованиям, которые они реализуют, но и немного заглядывать в будущее, предлагая уникальные решения, разрабатывая новые методики и технологии, позволяющие повышать эффективность и прибыльность их бизнеса.

Наши люди

Сотрудники "ФинЭкспертизы" – это настоящие профессионалы, работающие на успех своих клиентов, который является залогом их собственного успеха, в условиях честной конкуренции, позволяющей по праву гордиться своей безупречной репутацией.

В кадровой политике при формировании и развитии команды ФинЭкспертиза сочетает два подхода: мы всегда рады новым людям и приглашаем профессионалов аудиторско-консалтингового рынка, в то же время стараемся воспитывать и обучать кадры внутри компании, создавая молодым специалистам хорошие условия для карьерного роста. Мы гордимся фантастическими историями успеха наших профессионалов!

Та особая атмосфера сотрудничества и взаимопомощи, которую создают наши люди, позволяет новичкам быстро адаптироваться и получить все необходимые для работы инструменты, технологии и знания. Несколько раз в год мы проводим мероприятия в рамках программы командообразования.

Не стоит думать, что ФинЭкспертиза создает для своих сотрудников «тепличные» условия. Право быть лидером необходимо заслужить! Для этого нужно стремиться к большему, показывая лучшие результаты, мыслить масштабно, иметь желание учиться и развиваться вместе с компанией!

Что нас объединяет
"Российский Экспертно-правовой центр" (РЭПЦ) – это сообщество лучших, объединенное общим интересом, это костяк новой формации успешных людей, интеллектуальный потенциал и ценностные ориентиры которых способны обогатить и возвысить российское общество в целом.

Для кого мы работаем
Клиенты РЭПЦ – это представители настоящего бизнеса, люди, сумевшие добиться заметных высот в своей сфере, ориентированные на лучший результат – как в бизнесе, так и в стиле жизни – и в наивысшей степени достойные этого результата.

Наши люди
Сотрудники РЭПЦ – это настоящие профессионалы, работающие на успех своих клиентов, который является залогом их собственного успеха, в условиях честной конкуренции, позволяющей по праву гордиться своей безупречной репутацией.

В кадровой политике при формировании и развитии команды РЭПЦ сочетает два подхода: мы всегда рады новым людям и приглашаем профессионалов аудиторско-консалтингового рынка, в то же время стараемся воспитывать и обучать кадры внутри компании, создавая молодым специалистам хорошие условия для карьерного роста. Мы гордимся фантастическими историями успеха наших профессионалов!

Не стоит думать, что РЭПЦ создает для своих сотрудников «тепличные» условия. Право быть лидером необходимо заслужить! Для этого нужно стремиться к большему, показывая лучшие результаты, мыслить масштабно, иметь желание учиться и развиваться вместе с компанией!

Total: 0
Вконтакте0
Google+0
ОК0
Facebook0