William Detmer - Goldratt's Theory of Constraints. Συστηματική προσέγγιση για συνεχή βελτίωση. Συστημική Θεωρία Περιορισμών (TOS)

Συγγραφέας βιβλίου:

Κεφάλαιο: ,

Γλώσσα βιβλίου:
Γλώσσα πρωτοτύπου:
Μεταφραστής(οι):
Εκδότης:
Πόλη δημοσίευσης:Μόσχα
Έτος έκδοσης:
ISBN: 978-5-9614-1952-8, 0-87389-370-0
Μέγεθος: 6 MB

Προσοχή! Κατεβάζετε ένα απόσπασμα ενός βιβλίου που επιτρέπεται από το νόμο και τον κάτοχο των πνευματικών δικαιωμάτων (όχι περισσότερο από το 20% του κειμένου).
Αφού διαβάσετε το απόσπασμα, θα σας ζητηθεί να μεταβείτε στον ιστότοπο του κατόχου των πνευματικών δικαιωμάτων και να αγοράσετε την πλήρη έκδοση του έργου.

Περιγραφή επαγγελματικού βιβλίου:

Η Θεωρία των Περιορισμών (TOC) είναι μια δημοφιλής έννοια διαχείρισης που αναπτύχθηκε τη δεκαετία του 1980. Δρ Elia Goldratt. Προτείνει τη συγκέντρωση των οργανωτικών πόρων στην εξάλειψη των περιορισμών (συγκρούσεων) που εμποδίζουν την εταιρεία να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητές της. Η μέθοδος συλλογισμού του Goldratt αποτελεί τη βάση της θεωρίας των περιορισμών και επιτρέπει σε κάποιον να επιλύσει με επιτυχία πολλές αντιφάσεις: μεταξύ προθεσμιών και ποιότητας, κόστους και εξόδων, απαιτούμενης παραγωγικότητας και διαθέσιμων πόρων.

Το βιβλίο του έμπειρου συμβούλου William Detmer είναι ένας πρακτικός οδηγός δράσης που περιγράφει λεπτομερώς τη διαδικασία αλλαγής σε οποιοδήποτε επίπεδο ενός οργανισμού. Μπορεί να σας βοηθήσει να προσδιορίσετε τι πρέπει να αλλάξει στον οργανισμό σας, πώς να εντοπίσετε προφανή και κρυφά προβλήματα χρησιμοποιώντας λογικά δέντρα και πώς να εξαλείψετε αυτά τα προβλήματα χρησιμοποιώντας πρωτοποριακές λύσεις.

Το βιβλίο θα ενδιαφέρει διευθυντικά στελέχη όλων των επιπέδων, επιχειρηματίες, καθώς και καθηγητές και φοιτητές οργανωτικών και διοικητικών ειδικοτήτων.

Κάτοχοι πνευματικών δικαιωμάτων!

Το παρουσιαζόμενο απόσπασμα του βιβλίου δημοσιεύεται σε συμφωνία με τον διανομέα νομικού περιεχομένου, liters LLC (όχι περισσότερο από το 20% του αρχικού κειμένου). Εάν πιστεύετε ότι η δημοσίευση υλικού παραβιάζει τα δικαιώματά σας ή κάποιου άλλου, τότε.

Αφιερωμένο στη Mary Detmer, η οποία ήταν μάρτυρας σχεδόν όλων των σημαντικών ιστορικών γεγονότων του εικοστού αιώνα, αλλά ίσως δεν πίστευε ότι θα ζούσε ποτέ για να δει την έκδοση αυτού του βιβλίου

Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται. Κανένα μέρος του ηλεκτρονικού αντιγράφου αυτού του βιβλίου δεν επιτρέπεται να αναπαραχθεί σε οποιαδήποτε μορφή ή με οποιοδήποτε μέσο, συμπεριλαμβανομένης της ανάρτησης στο Διαδίκτυο ή στα εταιρικά δίκτυα, για ιδιωτική ή δημόσια χρήση χωρίς τη γραπτή άδεια του κατόχου των πνευματικών δικαιωμάτων.

Πρόλογος στη ρωσική έκδοση

Κάντε τουλάχιστον μία φορά κάτι στο οποίο κανείς δεν πιστεύει και δεν θα σας ενοχλούν πλέον οι απόψεις των άλλων σχετικά με το ανέφικτο των υψών.

Τζέιμς Κουκ

Είμαστε στην ευχάριστη θέση να σας παρουσιάσουμε την πρώτη ρωσική μετάφραση του βιβλίου του William Detmer «Goldratt's Theory of Constraints». Σήμερα, τα βιβλιοπωλεία και οι διαδικτυακοί κατάλογοι προσφέρουν ως επί το πλείστον θεωρητικές εργασίες που μιλούν για τη φιλοσοφία των επιχειρηματικών διαδικασιών. Τα υπόλοιπα πραγματικά και εικονικά ράφια είναι γεμάτα με βιβλία που εξετάζουν την πρακτική μετασχηματισμών που έχουν ήδη εφαρμοστεί. Αυτό το βιβλίο δεν ανήκει σε καμία από τις δύο ομάδες, κάτι που από μόνο του είναι αξιοσημείωτο.

Μέχρι τώρα, στη Ρωσία υπήρχε μια αρκετή απόσταση μεταξύ της θεωρίας των περιορισμών και της πρακτικής εφαρμογής της. Όσοι προσπάθησαν να εφαρμόσουν τα αξιώματα που διατύπωσε ο ιδρυτής της θεωρίας, Elia Goldratt, στη διαχείριση μιας βιομηχανικής επιχείρησης έχουν ήδη πειστεί γι' αυτό. Αναπτύσσοντας τη θεωρία των περιορισμών, ο οπαδός του William Detmer παρουσιάζει στο βιβλίο μια πλούσια λογική εργαλειοθήκη που έχει αποδείξει την αξία της στην πρακτική των κορυφαίων εταιρειών του κόσμου. Βασίζεται σε μια συστηματική προσέγγιση - όχι μόνο στην αναζήτηση βέλτιστων επιχειρηματικών λύσεων, αλλά στη διαδικασία σκέψης στο σύνολό της.

Αυτό το βιβλίο είναι ένα είδος «οδηγού για τη διάγνωση και την υπέρβαση των συγκρούσεων». Το σημείο εκκίνησης για την κατανόηση της θεωρίας των περιορισμών είναι να προσδιοριστεί σωστά η σύγκρουση που βρίσκεται κάτω από όλες τις ασυνέπειες. Σε αυτή τη βάση ο συγγραφέας προτείνει τη διάγνωση της παραγωγής για περιορισμούς, τον καθορισμό του τρόπου εκμετάλλευσης των περιορισμών με τον καλύτερο τρόπο, του συγχρονισμού των λειτουργιών και, εν τέλει, της αύξησης της κερδοφορίας της επιχείρησής σας. Δεν αναλύονται λεπτομερώς μόνο οι επιχειρηματικές διαδικασίες, αλλά και οι κρίσεις σχετικά με αυτές: για να ελέγξει τη νομιμότητά τους, ο συγγραφέας προτείνει ένα σύνολο κατηγοριών.

Ειδικά εργαλεία της διαδικασίας σκέψης θα σας βοηθήσουν να αξιολογήσετε το παρόν και να μοντελοποιήσετε το μέλλον - τα λεγόμενα δέντρα πραγματικότητας, μετά από τα οποία μπορείτε να βρείτε τις σωστές απαντήσεις στις ερωτήσεις "Τι να αλλάξετε;", "Τι να αλλάξετε;", «Πώς να κάνετε αλλαγές;». Αυτό που είναι ιδιαίτερα σημαντικό, η σχηματική μορφή παρουσίασης του υλικού θα σας βοηθήσει να συλλάβετε τη γνώση, να κατανείμετε με σαφήνεια τις λειτουργίες και να σκιαγραφήσετε το εύρος των μετασχηματισμών.

Αυτό το έργο δεν προορίζεται να διαβαστεί με ενθουσιασμό, σε μία συνεδρίαση. Έχοντας στραφεί σε αυτό μια φορά, θα επιστρέφετε ξανά και ξανά στις σελίδες του, χτίζοντας κάθε φορά όλο και πιο ξεκάθαρα τα μοτίβα του συλλογισμού σας. Υποβάλλοντας τις επιχειρηματικές σας διαδικασίες σε λεπτομερή ανάλυση με βάση αυτό το βιβλίο, θα κάνετε την κοινή λογική τον αξιόπιστο σύμμαχό σας. Άλλωστε, είναι η αίσθηση ότι όλες οι πράξεις σας ανταποκρίνονται στην κοινή λογική, καθώς ο θεμελιωτής της θεωρίας των περιορισμών, Elia Goldratt, κάποτε σημείωσε, είναι «η υψηλότερη ανταμοιβή για τη σωστή αλυσίδα λογικού συλλογισμού». Βιαστείτε να αλλάξετε, αλλά μην βιαστείτε να αλλάξετε!

Ilya Panteleev, Γενικός Διευθυντής του AND Project

Η Θεωρία των Περιορισμών ως Εργαλείο Εργασίας με τη Γνώση

Κύριε, δώσε στον καθένα αυτό που δεν έχει.

Δώσε κεφάλι σε έναν σοφό...

Bulat Okudzhava

Οι περισσότεροι μάνατζερ είναι εξοικειωμένοι με το συναίσθημα όταν βρίσκονται στο όριο των πνευματικών τους δυνατοτήτων και, αντιμέτωποι με την πολυπλοκότητα ενός προβλήματος, αισθάνονται σχεδόν σωματικά πόσο μανιασμένα, αλλά ταυτόχρονα σχεδόν μάταια, περιστρέφονται οι τροχοί της σκεπτόμενης μηχανής . Τοποθέτηση σε μια νέα αγορά, λανσάρισμα ενός νέου προϊόντος, κυριαρχία μιας μη δοκιμασμένης τεχνολογίας, προσπάθεια μείωσης του κόστους χωρίς θυσία της ποιότητας, προγραμματισμός του φορτίου των πόρων σε συνθήκες υψηλής μεταβλητότητας της ζήτησης - σε όλες αυτές τις καταστάσεις δεν υπάρχει ξεκάθαρα σωστή λύση.

Η «υψηλή επιστημονική γνώση», που καθαγιάζεται από αναγνωρισμένες αρχές, όταν έρχεται αντιμέτωπη με την πραγματικότητα, συχνά αποδεικνύεται ένα υπερβολικά χονδροειδές, απλοποιημένο μοντέλο. Ως εκ τούτου, συμβαίνει συχνά οι συστάσεις επαγγελματιών συμβούλων, αντί να προωθούν την ανάπτυξη της επιχείρησης, να οδηγούν σε επιδείνωση της κατάστασής της.

Η βιομηχανική κοινωνία και η εποχή της τεχνολογίας έχουν δώσει στον κόσμο σχετική οικονομική ασφάλεια και σταθερότητα, μας απελευθέρωσαν από πολλές προκαταλήψεις, αλλά έφεραν και μια σειρά από νέες επικίνδυνες παρανοήσεις. Ένα από αυτά είναι η πίστη στη δύναμη και την παντοδυναμία του ανθρώπινου μυαλού, οπλισμένου με επιστημονική γνώση. Δυστυχώς, σε πολλούς τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας, και ειδικά στον τομέα της διαχείρισης συστημάτων, αυτή η πεποίθηση δεν έχει επαρκή βάση.

Ο Ρώσος κοινωνιολόγος Alexander Oslon, μιλώντας για το σύνολο των γνώσεων στο οποίο βασίζονται οι άνθρωποι στην καθημερινή και επαγγελματική ζωή, χρησιμοποιεί τη μεταφορά «ένας ωκεανός από θεωρίες». Και σε αυτόν τον ωκεανό υπάρχουν εξαιρετικά σπάνια νησιά επιστημονική γνώση, με βάση λογικά επαληθεύσιμα και αναπαραγώγιμα γεγονότα. Αν μιλάμε για τη γνώση που χρησιμοποιούμε στην καθημερινή ζωή, τότε συνήθως αυτή είναι πρακτικά αδόμητη, καθημερινή γνώση με τη μορφή αφελών θεωριών, οι οποίες «έχουν τον χαρακτήρα αλγορίθμων αποθηκευμένων στη μνήμη για την παραγωγή κρίσεων/πράξεων σε μια δεδομένη περίσταση. είδος συνταγών που λειτουργούν στην κατάλληλη κατάσταση και περιλαμβάνουν, παρεμπιπτόντως, μηχανισμούς για την αναγνώριση τέτοιων καταστάσεων». Επαγγελματική γνώσηκαταλαμβάνει μια ορισμένη ενδιάμεση θέση σε αυτόν τον ωκεανό. Η εξειδικευμένη γνώση είναι «συγκεντρωμένη εμπειρία δοκιμών και σφαλμάτων» που φέρεται να είναι κάπως επιστημονική και αποτελεσματική σε ορισμένες επιχειρηματικές καταστάσεις. Αλλά ανάλογα με το πλαίσιο, την ασάφεια των αρχικών υποθέσεων και τα όρια εφαρμογής, οι επαγγελματικές προσεγγίσεις σε πολλές περιπτώσεις είναι αρκετά κοντά σε αφελείς θεωρίες.

Το ίδιο το γεγονός της ανεπαρκούς επιστημονικής εγκυρότητας των προσεγγίσεων των ειδικών δεν σημαίνει ότι πρέπει να τις αντιμετωπίζουμε με περιφρόνηση. Όπως λένε επαγγελματίες σε έναν από αυτούς τους τομείς, «τα καταστατικά είναι γραμμένα με αίμα». Η επαγγελματική γνώση θα παίζει πάντα τεράστιο ρόλο στην επιβίωση της ανθρωπότητας.

Είναι σημαντικό μόνο να θυμόμαστε τους θεμελιώδεις περιορισμούς της εφαρμογής του και να μην ξεχνάμε ότι οποιαδήποτε μοντέλα λειτουργούν μόνο σε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο. Όπως είπε ο Kozma Prutkov, «ένας ειδικός είναι σαν τσίχλα - η πληρότητά του είναι μονόπλευρη». Οι προσπάθειες να γίνει απόλυτη η επαγγελματική γνώση, ειδικά στη διαχείριση «ζωντανών» - κοινωνικών και φυσικών - συστημάτων, η αλόγιστη αντιγραφή ιδανικών μοντέλων, η τυφλή προσκόλληση σε δοκιμασμένες συνταγές δημιουργούν κρίσεις, συγκρούσεις και περιορίζουν τις ευκαιρίες ανάπτυξης. Στην ιστορία της χώρας μας υπήρξαν πολλές προσπάθειες αλλαγής της φύσης και της κοινωνίας, γεμάτες με τρομερές, μη αναστρέψιμες απώλειες για το περιβάλλον και τον ανθρώπινο πόνο.

Σε σχέση με τον τομέα της οργανωτικής διαχείρισης, τον κίνδυνο μιας τέτοιας μονόπλευρης προσέγγισης επισήμανε ένας από τους εξέχοντες στοχαστές, ο μεταρρυθμιστής του σύγχρονου μάνατζμεντ, Edwards Deming, αποκαλώντας το ως «λογιστική προσέγγιση στη διαχείριση». Ο Deming ήταν επικριτικός απέναντι σε οργανισμούς που νοιάζονταν μόνο για τα τελικά αποτελέσματα της δουλειάς της εταιρείας, κάτι που σήμαινε αποκλειστικά οικονομικούς δείκτες που αντανακλούσαν τα συμφέροντα των ιδιοκτητών. Αυτή η προσέγγιση συνήθως οδηγεί σε απώλεια επαφής με τους πελάτες και βλάπτει τις μακροπρόθεσμες προοπτικές της επιχείρησης. Κατά ειρωνικό τρόπο, ορισμένοι υπερβολικά ζηλωτές οπαδοί της θεωρίας διαχείρισης ποιότητας, έχοντας απολυτοποιήσει το όραμα του οργανισμού ως συστήματος διαδικασιών που στοχεύουν στην αγορά, προκάλεσαν ένα κύμα αλόγιστης ανασχεδιασμού. Η επιφανειακή κατανόηση της αρχής του προσανατολισμού προς τον πελάτη, η εφαρμογή της με τη μέθοδο της «εκκαθάρισης» στον ζωντανό οργανισμό της εταιρείας, απολύοντας απολυμένους εργαζομένους, προκαλεί πολλές αρνητικές συνέπειες: η εταιρεία ως αυτοοργανωμένη κοινωνική Η κοινότητα καταστρέφεται, η εμπιστοσύνη εξαφανίζεται και οι εργαζόμενοι που «επέζησαν» μετά τη μεταμόρφωση αποθαρρύνονται. Τελικά, οι χαμένοι είναι οι εμπνευστές της αλλαγής – οι διαχειριστές και οι ιδιοκτήτες.

Το σύγχρονο σύστημα εκπαίδευσης του προσωπικού διαχείρισης βοηθά στην εδραίωση απλοποιημένων μοντέλων οργανωτικών οργανισμών. Δίνοντας μια παραπλανητική αίσθηση απλότητας, αυτά τα μοντέλα ριζώνουν στο μυαλό, καθορίζουν τον τρόπο αντίληψης και προσφέρουν στερεότυπες λύσεις. Ως αποτέλεσμα, σύμφωνα με τον ίδιο Deming, η παραδοσιακή διαχείριση ουσιαστικά «ανάγεται στις απλούστερες, αντανακλαστικές ενέργειες». Άλλωστε, πώς αλλιώς μπορούμε να εξηγήσουμε την τρέλα για τη συρρίκνωση ως το μοναδικό μέσο επιβίωσης, τόσο δημοφιλές στις αμερικανικές εταιρείες; Φαίνεται ότι δεν περνούν ούτε πέντε χρόνια χωρίς κάποια μεγάλη εταιρεία να ανακοινώσει νέα απόλυση. Το ίδιο μπορεί να ειπωθεί για τα περισσότερα συστήματα κινήτρων προσωπικού που βασίζονται σε ξεπερασμένες, μηχανιστικές ερμηνείες της ανθρώπινης φύσης.

Η απλοποίηση της πραγματικότητας στην πρακτική λήψης διοικητικών αποφάσεων είναι αναπόφευκτη. Το ερώτημα είναι πού βρίσκεται το όριο μεταξύ της απαραίτητης επισήμανσης του «βασικού», του «κυρίως» σε ένα συγκεκριμένο πρόβλημα και της απαράδεκτης τραχύτητας της κατάστασης όταν «πετάω το μωρό με το νερό του μπάνιου». Για να λυθεί αυτό το θεμελιώδες πρόβλημα, είναι απαραίτητο να αναγνωρίσει κανείς τους αρχικούς περιορισμούς της γνώσης του και να προσεγγίσει τη λύση οποιουδήποτε πολύπλοκου προβλήματος ως γνωστική διαδικασία. Κατά τη διάρκεια αυτής της διαδικασίας, διατυπώνουμε ξεκάθαρα τις υποθέσεις, τις ιδέες, τα μοντέλα που αποτελούν τη βάση των αποφάσεων που παίρνουμε και συγκρίνοντας τα πραγματικά αποτελέσματα που λαμβάνονται με τα αναμενόμενα, διορθώνουμε και εμπλουτίζουμε τις ιδέες μας - αποκτούμε νέα γνώση. Αυτή είναι η ουσία του κύκλου μάθησης Deming-Shewhart, που βασίζεται στις στρατηγικές κορυφαίων εταιρειών στην παγκόσμια οικονομία. Η αποτελεσματικότητα αυτού του κύκλου εξαρτάται από την ικανότητά μας να διατυπώνουμε και να ελέγχουμε ρητά τις υποθέσεις που καθοδηγούν τις ενέργειές μας. Όσο πιο προσεκτικά το κάνουμε αυτό, τόσο πιο ισχυρό και γρήγορο θα είναι το μαθησιακό αποτέλεσμα. Διαφορετικά, για χάρη ενός κόκκου γνώσης, θα πρέπει να εξορύξετε χιλιάδες τόνους πληροφοριακού μεταλλεύματος!

Με την εμφάνιση της Θεωρίας των Περιορισμών (TOC) του Goldratt, και κυρίως εκείνου του τμήματός της, που στη βιβλιογραφία ονομάζεται μέθοδος συλλογισμού Goldratt, οι τεχνολογίες για εργασία με γνώση ανεβαίνουν σε ένα ποιοτικά νέο επίπεδο. Μπορούμε να πούμε ότι η «ορυκτή» μέθοδος εξόρυξης πολύτιμης γνώσης δίνει τη θέση της στη «βιομηχανική» προσέγγιση.

Η θεωρία των περιορισμών γενικά προτείνει τη συγκέντρωση των πόρων της εταιρείας μόνο σε βασικά σημεία - τους περιορισμούς του συστήματος. Σχετικά με το τι εμποδίζει το σύστημα να πραγματοποιήσει τις μέγιστες δυνατότητές του. Με αυτή την προσέγγιση, επιτυγχάνεται ένα γρήγορο, αποτελεσματικό και οπτικό αποτέλεσμα. Η ίδια η θεωρία των περιορισμών του Goldratt μπορεί να θεωρηθεί ως μια αρκετά επιτυχημένη προσπάθεια να δημιουργηθεί μια σύνδεση μεταξύ του κόσμου των ακριβών επιστημών, της μηχανικής και του κόσμου των «μαλακών» κοινωνικοπολιτισμικών ουσιών.

Η μέθοδος συλλογισμού του Goldratt είναι αναπόσπαστο μέρος, ή μάλλον, ο σκελετός της θεωρίας των περιορισμών. Αυτό είναι ένα συνεκτικό σύστημα εννοιολογικής μοντελοποίησης επιχειρηματικών καταστάσεων που σας επιτρέπει να εργάζεστε αποτελεσματικά με ποιοτικές γνώσεις, αξιολογικές κρίσεις και στάσεις αξίας.

Μέχρι πρόσφατα, πληροφορίες για τα βασικά εργαλεία της συλλογιστικής μεθόδου του Goldratt παρουσιάζονταν σε πολύ ελλιπή και διάσπαρτη μορφή στα μυθιστορήματα παραγωγής του Goldratt The Goal και The Goal 2 (It's Not About Luck). Το βιβλίο του William Detmer, Goldratt's Theory of Constraints, είναι η πρώτη συστηματική, επαγγελματική έκθεση της μεθόδου συλλογισμού του Goldratt.

Ο αναγνώστης πρέπει να προειδοποιηθεί ότι οι μέθοδοι που προτείνονται στο βιβλίο θέτουν υψηλές απαιτήσεις στην πειθαρχία της σκέψης. Η οικοδόμηση ενός πειστικού εννοιολογικού μοντέλου - ενός «διαδεδομένου» λογικού δέντρου - είναι συνήθως το αποτέλεσμα επίπονης δουλειάς. Απαιτεί υπομονή, προσοχή και την ικανότητα να συνδυάζεις ένα όραμα του συνόλου με μια ανάλυση λεπτομερειών. Αλλά το αποτέλεσμα μπορεί να ξεπληρώσει περισσότερο τις προσπάθειες που καταβλήθηκαν. Μερικές φορές μέσα σε λίγες ώρες, η χρήση αυτών των εργαλείων καθιστά δυνατό τον εντοπισμό της πηγής μακροπρόθεσμων προβλημάτων, ψευδών πεποιθήσεων που εμποδίζουν τις ευκαιρίες για ανάπτυξη του συστήματος και αλλάζουν ριζικά την κατάσταση.

Το βιβλίο του W. Detmer μπορεί να θεωρηθεί ως ερμηνεία αναφοράς της συλλογιστικής μεθόδου του Goldratt, στην οποία εισάγονται συστηματικά και λογικά οι βασικές έννοιες και όροι της θεωρίας των περιορισμών. Η μετάφραση αυτών των εννοιών στο πλαίσιο της οργανωτικής και διευθυντικής μας κουλτούρας παρουσίασε σημαντικές δυσκολίες για τους μεταφραστές και τον επιστημονικό εκδότη του βιβλίου.

Ας πάρουμε, για παράδειγμα, τρεις δείκτες απόδοσης συστήματος σύμφωνα με το TOC. Η αγγλική τους ορθογραφία είναι αντίστοιχα: Throughput (T), Inventory (I), Λειτουργικά έξοδα (OE). Για παράδειγμα, η έννοια Throughput ελήφθη από τον Goldratt από τα logistics και σχετίζεται άμεσα με τη διαχείριση υλικών. Έχοντας μεταφέρει αυτές τις έννοιες στο πλαίσιο της οικονομικής δραστηριότητας της επιχείρησης, ο Goldratt όχι μόνο τις γέμισε με ένα νέο νόημα, αλλά τις αντιπαραβάλλει με τους όρους που χρησιμοποιούνται στην πρακτική των δυτικών εταιρειών. Η μεταφορά όλων αυτών των συγκρούσεων και των αποχρώσεων στη ρωσική μετάφραση είναι ένα εξαιρετικά δύσκολο έργο. Στο Διαδίκτυο και στις υπάρχουσες μεταφράσεις, για παράδειγμα, υπάρχουν τουλάχιστον επτά μεταφράσεις του Throughput: ποσοστό δημιουργίας εισοδήματος, παραγωγικότητα, παραγωγή, διεκπεραίωση, ποσοστό οριακού εισοδήματος, ληφθείσα προστιθέμενη αξία, εισόδημα.

Κατά την επίλυση αυτού του είδους ορολογικών προβλημάτων, το κορυφαίο είναι η καθολική επιστημονική και μεθοδολογική αρχή του Ockham: «Μην πολλαπλασιάζεις οντότητες χωρίς λόγο». Όταν αποφάσισαν για την επιλογή των ρωσόφωνων όρων, οι συντάκτες μετάφρασης ακολούθησαν τη λογική που εφάρμοσε ο ίδιος ο Goldratt, δηλαδή χρησιμοποίησαν τη βασική «φυσική» ερμηνεία του όρου Throughput - «απόδοση ταμειακών ροών». Αυτή η «φυσική» ερμηνεία προκύπτει άμεσα από την έκφραση υπολοίπου (εξίσωση συνέχειας) για τις ταμειακές ροές (dCF/dt = T – OE – dI/dt), στην οποία και οι τρεις βασικοί δείκτες της θεωρίας των περιορισμών συν τον τέταρτο δείκτη – καθαρό ( συσσωρευμένες) ταμειακές ροές αλληλεπιδρούν ταυτόχρονα ροές που χαρακτηρίζουν το αναπόσπαστο αποτέλεσμα της οικονομικής δραστηριότητας ενός επιχειρηματικού συστήματος. Από αυτή την εξίσωση προκύπτει σαφώς ότι οι διαστάσεις των Τ και ΟΕ είναι «χρήμα/χρόνος». Έτσι, ο διευρυμένος ορισμός του T είναι η «απόδοση» ενός επιχειρηματικού συστήματος από την άποψη της αύξησης των ταμειακών ροών και, κατά συνέπεια, ο ΟΕ είναι η «απόδοση» ενός συστήματος από την άποψη της μείωσης του ταμειακή ροή.

Ως αποτέλεσμα, το πεδίο εφαρμογής μιας τέτοιας βασικής έννοιας όπως η «παραγωγικότητα» έχει διευρυνθεί: από ένα καθαρά τεχνικό χαρακτηριστικό λαμβάνουμε έναν δείκτη κατάλληλο για τη διαχείριση επιχειρήσεων. Ο επιλεγμένος όρος δίνει έμφαση στην καθολικότητα των προτύπων κίνησης των υλικών και των ταμειακών ροών.

Παρόμοιο σκεπτικό μπορεί να γίνει και για τους υπόλοιπους όρους της νέας θεωρίας διαχείρισης για την επιχείρησή μας. Έτσι, πίσω από τη φαινομενικά απλή αγγλική λέξη Inventory (I) στη θεωρία των περιορισμών, κρύβονται τόσο οι έννοιες των αποθεμάτων και των επενδύσεων που ορίζονται σαφώς στη ρωσική λογιστική, όσο και μάλλον διαισθητικοί ορισμοί του τύπου του δεσμευμένου κεφαλαίου (χρήματα προσωρινά δεσμευμένα εντός το σύστημα, το οποίο μπορεί και πρέπει να μετατραπεί σε εισόδημα). Ως λύση, αποφασίστηκε να ληφθεί μια πιο ευρύχωρη και σήμερα "δωρεάν" ρωσική λέξη - "επενδύσεις".

Γνωρίζουμε ότι είναι δυνατές διαφωνίες και διφορούμενες ερμηνείες κατά τη χρήση των εισαγόμενων όρων. Είναι καθησυχαστικό ότι ο μύλος της ζωντανής ρωσικής γλώσσας και της επαγγελματικής επικοινωνίας αργά ή γρήγορα θα σαρώσει και θα εξαλείψει τις ανεπιτυχείς επιλογές. Προς το παρόν, το μόνο σημαντικό πράγμα είναι ότι οι αναγνώστες λαμβάνουν σήμερα ένα ισχυρό εργαλείο για μια συστηματική προσέγγιση στη διαχείριση ενός οργανισμού, έναν τρόπο ενίσχυσης της προσωπικής και συλλογικής νοημοσύνης και δημιουργίας νέας γνώσης.

O. Zupnik, επιμέλεια επιστημονικής μετάφρασης

Yu.T. Rubanik, Διδάκτωρ Τεχνικών Επιστημών, Διευθυντής του Κέντρου Νέων Τεχνολογιών Διαχείρισης

www.cntu.mbq.ru

Πρόλογος

Ο Δρ Deming υποστήριξε ότι η πραγματική βελτίωση της ποιότητας είναι αδύνατη χωρίς βαθιά γνώση. Σύμφωνα με τον Deming, η εις βάθος γνώση βασίζεται στην κατανόηση της θεωρίας της γνώσης, στη γνώση της μεταβλητότητας, στην κατανόηση της ψυχολογίας και στη συστηματική φύση αυτού που συμβαίνει.

Οι περισσότερες σύγχρονες εταιρείες είναι συστήματα ικανά για αυτοοργάνωση. Εκτός από τη δυνατότητα διαχείρισης της ποσότητας και της ποιότητας των προϊόντων τους, οι σύγχρονοι οργανισμοί είναι σε θέση να υλοποιήσουν μετασχηματισμούς αλλάζοντας την αποστολή τους και θέτοντας στρατηγικούς στόχους σύμφωνα με τις μεταβαλλόμενες περιβαλλοντικές συνθήκες. Και αν ναι, τότε η επίγνωση της συστημικής φύσης και των αρχών αλληλεπίδρασης των στοιχείων του συστήματος μεταξύ τους και του περιβάλλοντος είναι υποχρεωτική για επιτυχημένες αλλαγές.

Η Θεωρία των Περιορισμών του Elia Goldratt είναι μια φιλοσοφία για τη βελτίωση του συστήματος. Πώς διαφέρει από τις συμβατικές προσεγγίσεις στη συνεχή βελτίωση; Το γεγονός είναι ότι οι περισσότερες από αυτές τις θεωρίες στοχεύουν κυρίως στη βελτίωση των διαδικασιών. Υποτίθεται ότι εάν οι διαδικασίες λειτουργούν βέλτιστα, τότε η αποτελεσματικότητα ολόκληρου του συστήματος είναι μέγιστη. Όμως, δυστυχώς, αυτή η προσέγγιση παραβλέπει εντελώς τον παράγοντα της αμοιβαίας επιρροής και της αλληλεξάρτησης των διαδικασιών μέσα στο σύστημα.

Ο Goldratt προέρχεται από την ιδέα ότι ένας οργανισμός είναι πρώτα και κύρια ένα σύστημα και όχι απλώς ένα σύνολο διαδικασιών. Το αν θα ανθίσει ή θα παρακμάσει εξαρτάται από το πόσο καλά είναι ενσωματωμένη η αλληλεπίδραση των στοιχείων σε αυτό. Επιπλέον, υποστηρίζει ότι τα συστήματα είναι σαν αλυσίδες ή ακόμα και αλληλένδετες αλυσίδες και η λειτουργία ολόκληρου του συστήματος εξαρτάται από το έργο του πιο αδύναμου κρίκου. Επομένως, ανεξάρτητα από το πώς βελτιώνετε τις υπάρχουσες διαδικασίες, μόνο οι προσπάθειες που στοχεύουν στην ενίσχυση του αδύναμου κρίκου θα οδηγήσουν σε αισθητές βελτιώσεις. Ένας αδύναμος κρίκος είναι ένας περιορισμός ενός συστήματος και η θεωρία των περιορισμών είναι μια μεθοδολογία που αναπτύχθηκε για τη διαχείριση τέτοιων περιορισμών. Ως αποτέλεσμα, ο οργανισμός ως σύστημα έχει την ευκαιρία να διαχειρίζεται τις αλλαγές και να βελτιώνεται γρήγορα και συνειδητά. Επομένως, εάν είστε κορυφαίος διευθυντής ή απλώς υπεύθυνος για τη βελτίωση της διαδικασίας, αυτό το βιβλίο θα σας βοηθήσει.

Η Θεωρία των Περιορισμών Συστημάτων (TOS) είναι ένα σύνολο εργαλείων, κανόνων και τεχνικών επίλυσης προβλημάτων. Ορισμένες τεχνικές (για παράδειγμα, η λογιστική διαχείρισης σύμφωνα με το TOC, η μέθοδος ελέγχου παραγωγής "τύμπανο-buffer-rope") χρησιμοποιούνται ευρέως, είναι αποτελεσματικές ακόμη και εκτός των οργανωτικών συνθηκών στις οποίες και για τις οποίες αναπτύχθηκαν. Εκτός από αυτό το έργο, συνιστούμε να διαβάσετε δύο ακόμη εξαιρετικά χρήσιμα βιβλία του Goldratt - "The Purpose" και "It's Not About Luck".

Αν και το βιβλίο μας έχει υπότιτλο «A Systems Approach to Continuous Improvement», αυτό που περιγράφεται σε αυτό δεν ισχύει μόνο για εργασίες συνεχούς βελτίωσης με την κλασική τους έννοια. Τυπικά, η συνεχής βελτίωση, καθώς και η φράση «προσέγγιση συστημάτων», σημαίνει βελτίωση και όξυνση των υφιστάμενων διαδικασιών. Αλλά καθώς διαβάζετε το βιβλίο (ειδικά το Κεφάλαιο 5, «The Tree of Future Reality»), θα καταλάβετε ότι η θεωρία του Goldratt βοηθά στη βελτίωση όχι μόνο των υπαρχουσών διαδικασιών. Θα μάθετε ότι το TOC μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί για τον πλήρη ανασχεδιασμό ενός οργανισμού.

Το πλήρες φάσμα των τεχνικών και εφαρμογών TOC δεν μπορεί να περιγραφεί σε ένα βιβλίο. Υπάρχουν εργασίες που περιγράφουν, για παράδειγμα, τη λογιστική διαχείρισης σύμφωνα με τους TOS, τη μέθοδο "drum-buffer-rope". Καλύπτουν λεπτομερέστερα τη διαχείριση της οικονομικής και παραγωγής στο πλαίσιο των TOS. Όσον αφορά το βιβλίο μας, το πρώτο κεφάλαιο παρέχει μια σύντομη επισκόπηση των αρχών της θεωρίας των περιορισμών και τα υπόλοιπα κεφάλαια είναι αφιερωμένα στην αποκάλυψη των συνιστωσών της συλλογιστικής μεθόδου Goldratt - πέντε ισχυρές καθολικές λογικές κατασκευές. Όταν χρησιμοποιούνται σωστά, αυτά τα εργαλεία σάς βοηθούν να εστιάσετε στους βασικούς περιορισμούς που, εάν αφαιρεθούν, θα σας επιτρέψουν να μεταμορφώσετε με επιτυχία το σύστημά σας με ελάχιστο κόστος. Επιπλέον, οι λογικές κατασκευές του TOC θα βοηθήσουν στην πραγματοποίηση μετασχηματισμών με την πρώτη προσπάθεια, χωρίς κόστος επανάληψης επεξεργασίας και διόρθωσης σφαλμάτων.

Το βιβλίο παρουσιάζει την προσωπική μου κατανόηση της μεθόδου συλλογισμού του Goldratt και προσπάθησα να τα παρουσιάσω όλα όσο πιο ξεκάθαρα γίνεται. Ο ίδιος ο Goldratt δεν επιμελήθηκε ούτε σχολίασε αυτό το έργο. Οι αναγνώστες που είναι ήδη εξοικειωμένοι με τις λογικές κατασκευές μπορεί να παρατηρήσουν κάποιες αποκλίσεις με τις διδασκαλίες του συγγραφέα της θεωρίας TOC. Το θέμα είναι ότι προσπάθησα να περιγράψω σύνθετα πράγματα με την πιο κατανοητή γλώσσα, ώστε να είναι ευκολότερα στην εκμάθηση και τη χρήση τους. Για να παραφράσουμε τον Μπομπ Στάιν, μπορούμε να πούμε ότι «το να αναγκάσεις τους ανθρώπους να επεξεργαστούν πολλές πρόσθετες πληροφορίες σημαίνει ότι υπογράφουν τη δική τους ανικανότητα». Μπορούμε να βελτιώσουμε το σύστημα χρησιμοποιώντας την υπάρχουσα γνώση, χωρίς να καταφύγουμε σε πρόσθετες περίπλοκες θεωρίες.

Για κάποιους θα είναι πιο εύκολο να κατανοήσουν την έννοια του TOC και των λογικών εργαλείων, για άλλους θα είναι πιο δύσκολο. Σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία, περίπου το 70% των ανθρώπων έχει λογικό μυαλό και το 30% έχει ένα διαισθητικό μυαλό, δηλαδή 7 στους 10 ανθρώπους πιθανότατα θα κατανοήσουν εύκολα την αρχή βήμα προς βήμα των λογικών κατασκευών, αλλά θα είναι δύσκολο για να φανταστούν όλους τους τομείς της πιθανής εφαρμογής τους. Ταυτόχρονα, το υπόλοιπο 30% θα μπορεί να βρει νέες χρήσεις για λογικές κατασκευές, αλλά θα δυσκολευτεί να κατασκευάσει διαγράμματα με συνεπή τρόπο. Να είστε υπομονετικοί και η επιμονή θα ανταμειφθεί αδρά.

Είμαι ευγνώμων στον Δρ Γκόλντρατ για την ευκαιρία να μάθω για τη φιλοσοφία του και ιδιαίτερα τις αρχές της χρήσης λογικών δέντρων. Η λογική CBT είναι μια προσέγγιση που μπορεί να αλλάξει τη ζωή των ανθρώπων. Το λέω από τη δική μου εμπειρία, αφού έχει ήδη αλλάξει ριζικά τη ζωή μου.

Συνιστούμε στους αναγνώστες να στραφούν στην ανάλυση των συνεπειών της απολυτοποίησης της γνώσης στην ανάπτυξη και υλοποίηση μεγάλων κοινωνικών έργων σε κρατική κλίμακα, όπως περιγράφεται στο εξαιρετικό βιβλίο του Αμερικανού κοινωνιολόγου J. Scott «The Good Intentions of the State ” (Μ.: Πανεπιστημιακό Βιβλίο, 2005).

G. Niv. Οργάνωση ως σύστημα: Αρχές για την οικοδόμηση μιας βιώσιμης επιχείρησης από τον Edwards Deming. – Μ.: Alpina Business Books, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith και James Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995) και John A. Caspari, Ch. 8A, «Theory of Constraints», στο Management Accountant’s Handbook, 4th. Ed., 1993 Supplement (Νέα Υόρκη: John Wiley & Sons, 1993).

Ο Michael A. Umble και ο M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, The Next Phase of Total Quality Management: TQMII and the Focus on Profitability (Νέα Υόρκη: Marcel Dekker, 1994).

Η «Θεωρία των Περιορισμών», που αναπτύχθηκε στις αρχές της δεκαετίας του '80 του εικοστού αιώνα από τον Ισραηλινό φυσικό Eliyahu M. Goldratt (Θεωρία των Περιορισμών - TOC), χρησιμοποιείται με επιτυχία από πολλές κορυφαίες εταιρείες στον κόσμο. Πρόσφατα, υιοθετήθηκε και από εγχώριους μάνατζερ.
Ο E. M. Goldratt βλέπει τον οργανισμό ως ένα ολοκληρωμένο σύστημα στο οποίο υπάρχουν το πολύ ένας ή δύο περιορισμοί που προκαθορίζουν τις δυνατότητες του συνόλου - της επιχείρησης. Μια συστηματική προσέγγιση επιτρέπει όχι μόνο τον εντοπισμό των περιορισμών, αλλά και τη διαχείρισή τους. Σύμφωνα με το TOC, κάθε εταιρεία μπορεί να λάβει απεριόριστο εισόδημα αυξάνοντας την αποτελεσματικότητά της χωρίς ουσιαστικά καμία πρόσθετη επένδυση χάρη στον εντοπισμό και την κατάλληλη διαχείριση του περιορισμού. (Βάσει της εμπειρίας μου, μπορώ να επιβεβαιώσω ότι οι κύριοι περιοριστές είναι, πρώτα απ 'όλα, οι πολιτικές της εταιρείας).

Για την επιτυχία, δεν χρειάζονται πολλά: θέστε έναν στόχο, επιλέξτε τα σωστά σημεία για να εφαρμόσετε προσπάθειες και καθορίστε προτεραιότητες για τη διαχείριση όλων των άλλων λειτουργιών. Ως αποτέλεσμα, ο οργανισμός θα λάβει τα ακόλουθα αποτελέσματα (ανάλογα με τον τομέα δραστηριότητας):

αύξηση της έγκαιρης εκτέλεσης της παραγγελίας·
μείωση του κύκλου παραγωγής·
αύξηση του όγκου πωλήσεων·
μείωση του μεγέθους των αποθεμάτων, καθώς και αύξηση του κύκλου εργασιών τους.
βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων.

Το δοκιμάσαμε - τα καταφέραμε!

Η εταιρεία Zaporozhmetal Holding ιδρύθηκε πριν από οκτώ χρόνια. Το πεδίο δραστηριότητάς της είναι το χονδρικό και λιανικό εμπόριο σιδηρούχων μετάλλων έλασης. Μέχρι το 2007, στα πρώτα πέντε χρόνια εργασίας, καταφέραμε να επιτύχουμε καλά αποτελέσματα: η εκμετάλλευση κατέλαβε την πέμπτη θέση μεταξύ των εμπόρων μετάλλων όσον αφορά τους όγκους πωλήσεων στην εγχώρια αγορά, η γεωγραφία των δραστηριοτήτων της εταιρείας περιλάμβανε τα μεγαλύτερα βιομηχανικά κέντρα της Ουκρανίας ( Κίεβο, Kharkov, Dneprodzerzhinsk, Lugansk, Krivoy Rog, Lvov ). Το 2006, η εταιρεία ήταν η πρώτη στη χώρα μας που κατέκτησε την παραγωγή πλέγματος οπλισμού και τοιχοποιίας σε βιομηχανική κλίμακα χρησιμοποιώντας τεχνολογίες που δεν έχουν ανάλογες στην Ουκρανία.

Ωστόσο, παρά τα επιτεύγματα αυτά, η επιχείρηση αντιμετώπισε μια σειρά από προβλήματα που δεν μας επέτρεψαν να αναπτυχθούμε με τους ρυθμούς και την κατεύθυνση που θα θέλαμε. Η λίστα τους είναι αρκετά εντυπωσιακή, αλλά θα ήθελα ακόμα να αναφέρω τα κύρια (καθώς είμαι βέβαιος ότι δεκάδες ουκρανικές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν τέτοια προβλήματα κάθε μέρα) ( τραπέζι).

Τα κύρια προβλήματα της εταιρείας πριν από την εφαρμογή του TOS

Οχι.	Τομέας προβλημάτων που αντιμετωπίζει η εταιρεία	Περιγραφή του προβλήματος
	Χρηματοδότηση	συνεχής έλλειψη κεφαλαίων για λειτουργικές δραστηριότητες, με τη μη συστηματική εκροή τους υψηλό επίπεδο απαιτήσεων/ληξιπρόθεσμων απαιτήσεων έλλειψη κεφαλαίου κίνησης για την αγορά μετάλλου στην απαιτούμενη ποσότητα υψηλό επίπεδο εταιρικού κόστους λόγω σημαντικού δανειακού χαρτοφυλακίου
	Επιμελητεία	ανεπαρκής κεφαλαιοποίηση υφιστάμενων μεταλλικών αποθηκών μη βέλτιστη διανομή των ειδών αποθέματος σε όλες τις αποθήκες (μία αποθήκη έχει πολλή συγκεκριμένη ποικιλία, αν και δεν είναι σε ζήτηση· μια άλλη αποθήκη δεν έχει αρκετή ποσότητα για να καλύψει τις ανάγκες των πελατών) υπάρχουν εσωτερικές μετακινήσεις μεταξύ των αποθηκών αυξανόμενο κόστος μεταφοράς
	Εμπορία	Λόγω της συνεχούς πίεσης της αγοράς, ήταν απαραίτητο να μειωθούν οι τιμές για τα προϊόντα της εταιρείας και να αυξηθούν οι αναβαλλόμενες πληρωμές για τους πελάτες ανεπαρκής γεωγραφική κάλυψη της αγοράς σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές άγνοια των πραγματικών αναγκών της αγοράς, των αντικειμενικών αναγκών των πελατών τους
	Σχέσεις με συνεργάτες	απιστία προμηθευτών προς την εταιρεία (οι παραγγελίες δεν ολοκληρώθηκαν εγκαίρως ή στην αναγραφόμενη ποσότητα) Συνεχή παράπονα πελατών για την ύπαρξη ουράς κατά την αποστολή καθυστερημένες πληρωμές από πελάτες για παραδόσεις παρουσία μεγάλου αριθμού χαμένων πωλήσεων
	Εσωτερικές επικοινωνίες (προσωπικό)	η παρουσία εσωτερικού ανταγωνισμού μεταξύ των τμημάτων πωλήσεων της εταιρείας δυσαρέσκεια του προσωπικού με το επίπεδο εισοδήματος, προοπτικές επαγγελματικής και επαγγελματικής ανάπτυξης Την ευθύνη για το τελικό αποτέλεσμα της δραστηριότητας είχαν δύο ή τρεις κορυφαίοι διευθυντές που ήταν πολύ υπερφορτωμένοι

Έτσι, αντιμετωπίσαμε μια συνεχή έλλειψη μετρητών, η οποία οφειλόταν εν μέρει σε καθυστερήσεις πληρωμών από πελάτες για προμήθειες και εν μέρει σε μη συστηματική εκροή κεφαλαίων. Αυτό σημαίνει ότι η εταιρεία δεν μπορούσε να αυξήσει τους όγκους πωλήσεων με τον επιθυμητό ρυθμό. Δεν ήταν δυνατό να επιτευχθεί επαρκές επίπεδο αποθεμάτων στις αποθήκες. Η στάση των προμηθευτών απέναντι στις υποχρεώσεις τους άφησε πολλά να είναι επιθυμητή. Υπήρξαν παράπονα από πελάτες για ουρές κατά την αποστολή παραγγελιών. Επιπλέον, βρισκόμασταν υπό συνεχείς πιέσεις από την αγορά, οι συνθήκες της οποίας απαιτούσαν μείωση των τιμών των προϊόντων και εισαγωγή νέων παροχών για αναβαλλόμενες πληρωμές. Η έλλειψη πληροφόρησης (αναλυτική, διαχειριστική), η υποστήριξη σε νομικά, οικονομικά θέματα, θέματα πληροφορικής από την εταιρεία διαχείρισης ή η μη έγκαιρη παραλαβή τους, η αδυναμία ταχείας παρακολούθησης των οικονομικών αποτελεσμάτων (ειδικά σε συνθήκες ραγδαίων μεταβολών τιμών) είχαν επίσης επιζήμια επίδραση στην επιχειρηματική συμπεριφορά.

Δύσκολη κατάσταση αναπτύχθηκε και στη διαχείριση προσωπικού. Υπήρχε ανταγωνισμός μεταξύ των τμημάτων πωλήσεων της εταιρείας και ήταν ιδιαίτερα οξύς σε καταστάσεις που αφορούσαν τη διανομή κεφαλαίων (αρκετά περιορισμένη!) ανά ποικιλία. Οι εργαζόμενοι δεν ήταν ικανοποιημένοι με το υπάρχον επίπεδο εισοδήματος και τις στενές προοπτικές επαγγελματικής και επαγγελματικής ανάπτυξης. Ο πυρήνας της ηγεσίας αποτελούνταν μόνο από δύο ή τρία κορυφαία στελέχη. Φυσικά, ήταν πάντα υπερφορτωμένοι και απλά φυσικά δεν μπορούσαν να αναλύσουν και να λύσουν ολόκληρο τον όγκο των προβλημάτων - ήδη υπάρχοντα και αναδυόμενα, συσσωρευμένα σαν χιονόμπαλα. Δεν ήταν δυνατό να λυθούν όλες οι δυσκολίες ταυτόχρονα: ασχολούμασταν συνεχώς με το «σβήσιμο πυρκαγιών». Δυστυχώς, παρά την υπερφόρτωση, η σκληρή δουλειά δεν επηρέασε σε καμία περίπτωση το συνολικό αποτέλεσμα.

Κρίσιμη στιγμή

Το σημείο καμπής για την εταιρεία μας ήταν η «συνάντηση» κορυφαίων διευθυντών (συμπεριλαμβανομένου του δικού μου) με το βιβλίο του E. M. Goldratt «The Purpose. Στόχος 2." Αυτό το μυθιστόρημα αποδείχθηκε ότι ήταν ένας πραγματικός θησαυρός χρήσιμων πληροφοριών και ιδεών για τη βελτίωση των επιχειρήσεων, ένας οδηγός δράσης. Η ιστορία του πώς ο ήρωας Alex Rogo παλεύει θαρραλέα με το υπερβολικό απόθεμα, τις καθυστερημένες παραγγελίες και τις μη συγχρονισμένες περιοχές παραγωγής του εργοστασίου του θύμιζε πολύ τις δικές μας προσπάθειες να αντιμετωπίσουμε προβλήματα. Αποδείχθηκε επίσης ότι για να επιτευχθεί στόχουςΕίναι πολύ πιθανό εάν εφαρμόζετε με συνέπεια στην πράξη τις αρχές της θεωρίας των περιορισμών που ανέπτυξε ο Δρ Γκόλντρατ - αυτή ακριβώς με τη βοήθεια της οποίας ο ήρωας του βιβλίου του επιτυγχάνει. Σύμφωνα με την TOC, «όλα τα εμπόδια που περιορίζουν την δυνητικά άπειρη παραγωγικότητα μιας επιχειρηματικής μηχανής, είτε είναι κακός σχεδιασμός παραγωγής είτε ανεπαρκής ζήτηση, είναι σημεία συμφόρησης που πρέπει να εντοπιστούν και να διευρυνθούν».

Το κύριο πράγμα στην επίλυση οποιουδήποτε προβλήματος είναι να αναγνωρίσουμε ότι υπάρχει. Η παραδοχή ότι υπάρχει πρόβλημα είναι το πρώτο βήμα για την επίλυσή του.Έχοντας συνειδητοποιήσει ότι η εταιρεία είχε μια ολόκληρη σειρά προβλημάτων, αρχίσαμε να ψάχνουμε για σημεία συμφόρησης. Οι ειδικοί της εταιρείας μας βοήθησαν σε αυτό Apple Consulting- ενεργοί εκλαϊκευτές των ιδεών του E.M. Goldratt στην Ουκρανία και την ΚΑΚ, οι οποίοι εισάγουν τις αρχές TOC σε εγχώριες επιχειρήσεις εδώ και αρκετά χρόνια.

Σύμφωνα με τη μεθοδολογία «Thinking Processes»*, το πρωταρχικό καθήκον είναι να εντοπιστούν όλα τα προβλήματα της εταιρείας που πρέπει να παρουσιαστούν σε μορφή ανεπιθύμητη ενέργεια (AE). Εάν κάτι γίνει λανθασμένα αρχικά, όλη η περαιτέρω εργασία για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών θα είναι αναποτελεσματική. Για να διασφαλιστεί η πολυπλοκότητα της ανάλυσης, είναι σημαντικό τα προβλήματα να διατυπώνονται από τους επικεφαλής όλων των λειτουργικών τμημάτων και όχι μόνο από τον ανώτατο διευθυντή.

Το επόμενο βήμα είναι η αναζήτηση ριζική σύγκρουση, που σύμφωνα με την ιδεολογία TOS βρίσκεται πίσω από σχεδόν όλα τα UDE. Επιλέξαμε τα τρία πιο κρίσιμα UDE για εμάς (προσωπικό, logistics, οικονομικά), για τα οποία κατασκευάστηκαν και ενοποιήθηκαν διαγράμματα σύγκρουσης που βοήθησαν στον εντοπισμό της ριζικής σύγκρουσης ( ρύζι. 1). Η ουσία του προβλήματος: αρχικά, η διοίκηση της εταιρείας πίστευε ότι οι ιδιοκτήτες απέσπασαν τυχαία χρήματα από τα κεφάλαια της επιχείρησης. Με τη σειρά τους, οι ιδιοκτήτες πίστευαν ότι η ομάδα διαχείρισης δεν διαχειριζόταν την επιχείρηση αρκετά αποτελεσματικά.

Ρύζι. 1. Η ριζική σύγκρουση της εταιρείας μας

Χτίζουμε ένα «δάσος»

Στη συνέχεια, ήταν απαραίτητο να ελέγξουμε την ορθότητα των υποθέσεων μας. Για αυτό χτίσαμε Υπάρχον Δέντρο Πραγματικότητας (ΕΡΤ)- ένα διάγραμμα που αντικατοπτρίζει το σύστημα των σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος όλων των UDE με τη σύγκρουση ρίζας. Αυτό το διευρυμένο μοντέλο μας βοήθησε να βεβαιωθούμε ότι η σύγκρουση, που προηγουμένως ορίστηκε ως η βασική, είναι στην πραγματικότητα τέτοια, και επίσης να δούμε την πραγματική εικόνα της διασύνδεσης όλων των UDE της επιχείρησης και να εντοπίσουμε όλες τις εταιρικές πολιτικές που υποστηρίζουν το υπάρχον ανεπιθύμητο σύστημα.

Η κατασκευή του DSD αποδείχθηκε ότι ήταν το πιο εντατικό στάδιο της εργασίας - περισσότερο από το 70% του συνολικού χρόνου που δαπανήθηκε σε αυτό. Σε ξεχωριστά αυτοκόλλητα κομμάτια χαρτιού γράψαμε τα ονόματα όλων των UDE που είχαν προσδιοριστεί προηγουμένως, μετά σε μεγάλα φύλλα χαρτιού whatman φτιάξαμε ένα δέντρο από αυτά και σχεδιάσαμε βέλη με ένα μολύβι που δείχνουν τις σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος μεταξύ τους. Κάθε UDE χαμηλότερου επιπέδου και οι πολιτικές που το υποστηρίζουν προκαλούν το UDE υψηλότερου επιπέδου ( ρύζι. 2).

Ρύζι. 2. Άποψη του «δέντρου της υπάρχουσας πραγματικότητας»

Ως αποτέλεσμα της έντονης ομαδικής εργασίας, καταφέραμε να εντοπίσουμε περίπου το 80% των προβλημάτων. Μια ολοκληρωμένη ανάλυση του διαγράμματος DDI κατέδειξε σαφώς: οι τρέχουσες πρακτικές διαχείρισης οδηγούν σε μείωση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης. Είδαμε επίσης ότι με την εξάλειψη των UDE χαμηλότερου επιπέδου, έχουμε την ευκαιρία να επηρεάσουμε τις συγκρούσεις συμφερόντων σε υψηλότερο επίπεδο. Έτσι, η οπτικοποίηση των προβλημάτων με τη μορφή DSD επέτρεψε να δούμε την κατάσταση στην εταιρεία ολιστικά, και επομένως να την κάνουμε διαχειρίζεται.

Περαιτέρω, με βάση τους μακροπρόθεσμους στόχους της Zaporozhmetal Holding, κατασκευάσαμε δέντρο μελλοντικής πραγματικότητας (FTD), το οποίο έλαβε υπόψη τα προβλήματα που εντοπίστηκαν και πρότεινε λύσεις. Η μεθοδολογία για την κατασκευή ενός DDB είναι παρόμοια με τη μεθοδολογία για την κατασκευή ενός DDI, αλλά αντί για ανεπιθύμητες ενέργειες(UDE) διατυπώνονται Επιθυμητά συμβάντα (ΕΕ). Οι νέες αποφάσεις διαχείρισης (πώς να παρέχεται υποστήριξη ζωής) συνδέονται σε ένα μοντέλο αιτίου-αποτελέσματος. Στη συνέχεια, αυτό το μοντέλο είναι χτισμένο με τη μορφή ενός διαγράμματος - ενός λογικού δέντρου (μελλοντική πραγματικότητα).

Φυσικά, ο τεράστιος αριθμός προβλημάτων που συσσωρεύτηκαν στην εταιρεία, ιδωμένοι με αυτόν τον τρόπο, προκάλεσε αρχικά απαισιοδοξία... Αλλά μια σύγκριση δύο βασικών διαγραμμάτων - DSD και DBD, μας επέτρεψε να δούμε ξεκάθαρα πώς να μετατρέψουμε τα προβλήματα σε ευκαιρίες ( ρύζι. 3).

Ρύζι. 3. Παράδειγμα ανάλυσης προβλήματος (ανεπιθύμητης ενέργειας) και εύρεσης της λύσης του

Κατασκευάσαμε μεταβατικόςένα δέντρο και η ίδια η δομή του αντανακλούσε τη λογική αλλαγή στρατηγικών; πρακτικά ήταν δικό μας σχέδιο εργασίας. Στην πραγματικότητα, λάβαμε ένα στρατηγικό σχέδιο δράσης: τι πρέπει να γίνει για να εξαλειφθεί κάθε αναγνωρισμένο UDE (ή πρόβλημα).

Παρά τις δυσκολίες και τον μεγάλο όγκο εργασίας (στην πραγματικότητα, όχι μόνο πραγματοποιήσαμε έλεγχο των δραστηριοτήτων ολόκληρης της εταιρείας, αλλά και κυριολεκτικά κατακτήσαμε νέες τεχνολογίες διαχείρισης), η ομάδα στρατηγικής διαχείρισης ανέπτυξε και «πώλησε» με επιτυχία το ιδέα στους ιδιοκτήτες της εταιρείας. Τους παρουσιάσαμε:

Ένα ολοκληρωμένο στρατηγικό σχέδιο δράσης για το ZMH για τρία χρόνια (συμπεριλαμβανομένων των ημερομηνιών, των ονομάτων των υπευθύνων).
Βασικό σύστημα παρακίνησης εργαζομένων.
Υπολογισμοί (με βάση δείκτες του στρατηγικού σχεδίου) των όγκων της απαραίτητης χρηματοδότησης - για τη ZMH και άλλους τομείς δραστηριότητας των ιδιοκτητών.
Δείκτες κέρδους για κάθε επιχειρηματικό τομέα - για την κατανόηση των πηγών κεφαλαίων που απαιτούνται για τη χρηματοδότηση και την αναχρηματοδότηση μεμονωμένων έργων.
Κανόνες για την αναδιανομή των κερδών για τη χρηματοδότηση άλλων επιχειρηματικών τομέων (με την επιφύλαξη των τρεχουσών δραστηριοτήτων).

Επιπλέον, έχει αναπτυχθεί ένα σύστημα επικοινωνίας με τους ιδιοκτήτες, το οποίο μας επιτρέπει να τους κρατάμε ενήμερους για τα στρατηγικά μας σχέδια, καθώς και (εάν χρειάζεται) να προσαρμόζουμε τακτικά βασικούς δείκτες.

Έτσι, καταφέραμε να δημιουργήσουμε ένα «περιθώριο ασφάλειας» - στον τομέα των οικονομικών (παρά την κρίσιμη πτώση των τιμών) και στον τομέα των κινήτρων του προσωπικού. Αν όχι για αυτές τις αποφάσεις, θα είχαν ανοίξει θλιβερές προοπτικές για την εταιρεία μας: σήμανση χρόνου.

Ανθρώπινος παράγοντας

Η εισαγωγή των TOS επηρέασε άμεσα τη στάση όλων των τμημάτων της ομάδας Zaporozhmetall Holding LLC απέναντι στον κοινό σκοπό. Αυτό κατέστησε δυνατή την εξουδετέρωση των αιτιών πολλών συγκρούσεων - τόσο σε επίπεδο διαχείρισης όσο και σε επίπεδο μεμονωμένων τμημάτων. Αυτό το θεωρώ ένα από τα κύρια επιτεύγματα της εταιρείας σε αυτή τη φάση.

Η αρχή της εύρεσης «συμφόρησης» δεν ισχύει μόνο για τη σφαίρα παραγωγής, αλλά και για τη διαχείριση του προσωπικού. Σε κάθε περίπτωση, στο πρώτο στάδιο της υλοποίησης των TOS στην επιχείρηση, μπορέσαμε να επαληθεύσουμε την αποτελεσματικότητα αυτής της προσέγγισης - εντοπίζοντας και «επεκτείνοντας» τα σημεία συμφόρησης. Όλοι οι διαχειριστές συμμετείχαν άμεσα στο έργο: ο καθένας στον τομέα εργασίας του προσδιορίστηκε βασικά ζητήματα(τα ίδια UDE). Ο συνδυασμός αυτών των πληροφοριών σε ένα ενιαίο σύστημα βοήθησε τη διοίκηση να αποκτήσει μια ρεαλιστική κατανόηση όλων των UDE της εταιρείας και στη συνέχεια να αρχίσει να αναζητά βέλτιστες λύσεις.

Κατά τη γνώμη μου, αυτή η προσέγγιση είναι πολύ αποτελεσματική. Όταν οι εργαζόμενοι συμμετέχουν προσωπικά στον εντοπισμό προβλημάτων και στην εξεύρεση λύσεων, δεν υπάρχει αντίσταση στις «εντολές που δίνονται από πάνω». Διαφορετικά, μπορεί να συναντήσετε αντίσταση σε ακατανόητες καινοτομίες, ακόμη και δολιοφθορές από τους υπαλλήλους. Η συμμετοχή ολόκληρης της ομάδας στη διαδικασία βελτίωσης σημαίνει ότι όλες οι αλλαγές στην εταιρεία πραγματοποιούνται «με διαφάνεια» και κατανοητά. Ταυτόχρονα, κάθε εργαζόμενος αισθάνεται ως συμμετέχων σε μια κοινή σημαντική υπόθεση, επομένως, ενδιαφέρεται ενεργά για την επιτυχία και καταβάλλει κάθε δυνατή προσπάθεια για να την πετύχει.

Ενώ η διοίκηση της εταιρείας ξόδεψε το μεγαλύτερο μέρος των προσπαθειών της για την επίλυση τεχνικών και οικονομικών προβλημάτων, αποδείχθηκε ότι το μεγαλύτερο μέρος των UDE προκλήθηκε από μακροχρόνια προβλήματα στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού: χαμηλό επίπεδο κινήτρων (συμπεριλαμβανομένου υλικού - η πληρωμή είναι αυστηρά στο επίπεδο του "μέσου όρου της αγοράς" "), έλλειψη σαφών και ρεαλιστικών προοπτικών καριέρας, καθώς και ισχυρό ομαδικό πνεύμα. Το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης αυτών των παραγόντων ήταν χαμηλό επίπεδο αφοσίωσης των εργαζομένων.

Η ιδιαιτερότητα της εταιρείας μας ήταν ότι η απιστία εκδηλωνόταν όχι στην υψηλή εναλλαγή προσωπικού (αντίθετα, είχαμε μια καλή σταθερή ομάδα), αλλά σε χαμηλό κίνητρο για καινοτομία, απροθυμία για αλλαγή. Οι εργαζόμενοι έκαναν τυπικές προσφορές στους πελάτες (το ίδιο με τους ανταγωνιστές) και δεν προσπαθούσαν να αναζητήσουν νέες λύσεις. Συνειδητοποιήσαμε: Το χαμηλό κίνητρο του προσωπικού έχει ως αποτέλεσμα την έλλειψη καινοτόμων λύσεωνκαι συνεπάγεται πολλά ανεπιθύμητα φαινόμενα:

Το κόστος μειώνεται αργά (σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές).
Η πολιτική συλλογής δεν έχει βελτιστοποιηθεί.
υπάρχει υψηλός εσωτερικός ανταγωνισμός, δεν υπάρχει αμοιβαία βοήθεια, κάθε τμήμα λειτουργεί "για τον εαυτό του" και όχι για γενική επιτυχία.
Οι πελάτες έχουν λόγους να διαμαρτύρονται.
δυσκολίες στην προσέλκυση νέων και τη διατήρηση υφιστάμενων πελατών, κ.λπ.

Επιπλέον, έγινε φανερό ότι ήταν αδύνατο να λυθούν όλα αυτά τα «προερχόμενα» προβλήματα χωρίς να αλλάξει το σύστημα κινήτρων για τους βασικούς υπαλλήλους. Είδαμε επίσης ξεκάθαρα τι είναι η «συμφόρηση» και πώς η «επέκτασή» της (με τους όρους του Goldratt) βελτιώνει την απόδοση της εταιρείας στο σύνολό της.

Επίσης, πειστήκαμε ότι το DSD και το DDB δεν είναι μόνο ισχυρά αναλυτικά εργαλεία, αλλά και μια εξαιρετική βάση για την οργάνωση της εταιρικής επικοινωνίας, έτσι αναπτύξαμε και εφαρμόσαμε ένα σύστημα επικοινωνίας με τους εργαζόμενους. Τα διαγράμματα δείχνουν ξεκάθαρα προβλήματα και στόχους - κυριολεκτικά «βάζουν τα πάντα σε τάξη», κάτι που βοηθά κάθε άτομο να δει τη θέση του στη συνολική δομή των δραστηριοτήτων της εταιρείας και τις συνέπειες (άμεσες και μακροπρόθεσμες) των αποφάσεων που παίρνει. Καταφέραμε να εμπλέξουμε όλους τους εργαζόμενους στη συζήτηση των προβλημάτων (έκαναν πολλές προσθήκες) και τους πείσαμε για την αποτελεσματικότητα των λύσεων που προτείνει η ομάδα στρατηγικής διαχείρισης.

Και το πιο σημαντικό, το DSD μάς βοήθησε να εντοπίσουμε τα βασικά προβλήματα της επιχείρησης, καθώς και να «φθάσουμε στο κάτω μέρος» στις βαθύτερες αιτίες τους. Δεν είναι θέμα «κακών» ανθρώπων, αλλά μάλλον λανθασμένων πολιτικών διαχείρισης. Το κύριο πράγμα που πρέπει να συνειδητοποιήσουν οι διευθυντές είναι ότι, κατά κανόνα, οι άνθρωποι προσπαθούν να κάνουν καλή δουλειά. κάθε εργαζόμενος έρχεται στη δουλειά κάθε μέρα με την επιθυμία να βελτιώσει κάτι στην εταιρεία και όχι το αντίστροφο! Ταυτόχρονα, εάν κάποιος από τους εργαζόμενους είναι αναποτελεσματικός, μην βιαστείτε να πάρετε σκληρές αποφάσεις προσωπικού... Αρχικά, σκεφτείτε ποιες εταιρικές πολιτικές «αναγκάζουν» τον εργαζόμενο να είναι έτσι.

Αποτελέσματα

Λοιπόν, τι έχουμε πετύχει εφαρμόζοντας τις αρχές και τη μεθοδολογία του TOC στη διαχείριση της εταιρείας; Αρχικά, οι κύριες επιχειρηματικές διαδικασίες της Zaporozhmetall Holding LLC αναλύθηκαν λεπτομερώς και στη συνέχεια επισημοποιήθηκαν (κατάσταση "Οπως είναι"- "ως έχει"). Δεύτερον, αναπτύχθηκαν προτάσεις για τη βελτίωση των υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών και η κατάσταση περιγράφηκε λεπτομερώς "Αυτό να είναι"("θα έπρεπε να είναι"). Αυτό μας βοήθησε να προσδιορίσουμε τους κύριους τομείς των δραστηριοτήτων της επιχείρησης που απαιτούσαν βελτίωση:

οργανωτική δομή της εταιρείας·
εμπορία;
διαχείριση προμηθειών·
ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ;
ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ;
χρηματοοικονομική διαχείριση;
ρύθμιση της διαδικασίας του προϋπολογισμού κ.λπ.

Καταφέραμε να άρουμε πλήρως την ένταση που υπήρχε μεταξύ των ιδιοκτητών της εκμετάλλευσης και της διοίκησης σχετικά με την κατανομή των οικονομικών. Έχοντας εντοπίσει τη βασική σύγκρουση και εντοπίσαμε τις αιτίες της, μπορέσαμε να αναπτύξουμε νέες λύσεις στον τομέα της διαχείρισης επιχειρήσεων που ικανοποίησαν τους ιδιοκτήτες και συνέβαλαν στην ανάπτυξη της ZMH.

Η υλοποίηση του πρώτου σταδίου του έργου για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών ολοκληρώθηκε στα τέλη του 2007. Το 2007, ο κύκλος εργασιών της επιχείρησης ανήλθε σε 431 εκατομμύρια UAH και σύμφωνα με στοιχεία για το τρίτο τρίμηνο του 2008, ήταν 577 εκατομμύρια UAH. Αυτό αποδεικνύει αντικειμενικά την αποτελεσματικότητα της μεθοδολογίας TOC.

Τα κορυφαία στελέχη της Zaporozhmetall Holding LLC κατάφεραν να ενώσουν την ομάδα, να σχηματίσουν μια κοινή αντίληψη για την τρέχουσα κατάσταση στην εταιρεία και ένα κοινό όραμα για τους στόχους προς τους οποίους κινούμαστε. Η ομάδα έχει υιοθετήσει ένα στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο, τώρα κάθε εργαζόμενος καταλαβαίνει γιατί ακριβώς αυτές οι εργασίες είναι βασικές για εμάς.

Πιστεύουμε ότι οι επιχειρηματικοί στόχοι πρέπει να είναι φιλόδοξοι, μόνο έτσι θα εμπνεύσουν τους ανθρώπους. Τώρα είμαστε απόλυτα σίγουροι ότι θα πετύχουμε τους οποιουσδήποτε στόχους!

Oded Cowan, Διεθνής Διευθυντής Σχολεία Goldratt , Διευθυντής και Συνεργάτης της GoldrattΗνωμένο Βασίλειο

Περισσότερα από 30 χρόνια της επαγγελματικής μου ζωής Oded Cowanσυνεργάζεται με τον γιατρό Έλι Γκόλντρατσχετικά με την ανάπτυξη και εφαρμογή μεθόδων Θεωρίας Περιορισμών (TOC) για παραγωγή, αλυσίδα εφοδιασμού και διαχείριση έργων σε πολλές χώρες σε όλο τον κόσμο.

Ένας μηχανικός με εκπαίδευση, ο Oded Cowan έλαβε μεταπτυχιακό δίπλωμα στην Έρευνα Συστημάτων Κατασκευής από το Ισραηλινό Ινστιτούτο Τεχνολογίας (Technion) στη Χάιφα του Ισραήλ. Ο Oded Cowan εργάστηκε σε οργανισμούς που δημιουργήθηκαν από τον Dr. Goldratt Δημιουργική ΈξοδοςΚαι Ινστιτούτο Goldratt, όπου ήταν ένας από τους ιδρυτές και συνεργάτες. Από το 2002 ο Oded Cowan είναι Διεθνής Διευθυντής ΓκόλντρατΣχολεία, κορυφαίος οργανισμός στη δημιουργία και διάδοση της γνώσης και της πρακτικής TOC.

Ο Oded είναι αναγνωρισμένος διεθνής ειδικός σε θέματα TOC και συγγραφέας πολυάριθμων άρθρων σχετικά με τα εργαλεία διαχείρισης και τη διαχείριση λειτουργιών και έργων. Ο Oded είναι ο συν-συγγραφέας του Deming and Goldratt and the Decalogue, μιας προσέγγισης δέκα βημάτων για την επίτευξη συνεχούς βελτίωσης του συστήματος που βασίζεται στις έννοιες των Deming και Goldratt. Το βιβλίο του Oded για τη διαχείριση παραγωγής, Ever Improve, κυκλοφόρησε πρόσφατα.

Σύντομη κριτική

Το TOC - Theory of Constraints - λειτουργεί και αναπτύσσεται με επιτυχία για περισσότερα από τριάντα χρόνια. Χιλιάδες εταιρείες σε όλο τον κόσμο το έχουν υιοθετήσει ως την κύρια προσέγγιση διαχείρισης για τη διαχείριση της επιχείρησής τους στο σύνολό της ή τη διαχείριση μιας συγκεκριμένης λειτουργικής περιοχής μέσα σε έναν οργανισμό (για παράδειγμα, κατασκευή, logistics, εφοδιαστική αλυσίδα ή έργα).

Εισαγωγή

Οι οργανισμοί δημιουργούνται για την επίτευξη ενός στόχου. Διοικούνται από διευθυντές. Ο ρόλος της διοίκησης είναι να βελτιώνει συνεχώς την απόδοση του οργανισμού και να αυξάνει την αξία που φέρνει. Οι μάνατζερ υπήρχαν πάντα, αλλά το μάνατζμεντ ως αντικείμενο σπουδών είναι ένας σχετικά νέος τομέας. Πολλά πανεπιστήμια άρχισαν να διδάσκουν τη διαχείριση στη δεκαετία του 1960 ως μέρος μιας τεχνικής ή οικονομικής εκπαίδευσης, μεταβαίνοντας σταδιακά σε ένα ξεχωριστό πτυχίο MBA πλήρους απασχόλησης.

Η εμφάνιση της τεχνολογίας των υπολογιστών στους οργανισμούς είχε σημαντικό αντίκτυπο στην ανάπτυξη του μάνατζμεντ ως επαγγέλματος. Τα πληροφοριακά συστήματα έπρεπε να βασίζονται σε διαδικασίες διαχείρισης και αυτό απαιτούσε την ανάπτυξη προσεγγίσεων διαχείρισης.

Οι κατασκευαστικές εταιρείες απέκτησαν πρόσβαση σε νέες προσεγγίσεις όπως το MRP (Manufacturing Resource Planning) στις αρχές της δεκαετίας του 1970, το TQM (Total Quality Management), το TOC (Theory of Constraints) στα μέσα της δεκαετίας του 1980.

Το TOC είναι μια συστηματική προσέγγιση που βασίζεται στην αυστηρή λογική αιτίου-αποτελέσματος και συνδυάζει τόσο λογικά εργαλεία όσο και λύσεις εφοδιαστικής. Χιλιάδες οργανισμοί σε όλο τον κόσμο έχουν βελτιώσει γρήγορα και αποτελεσματικά τις δραστηριότητές τους με τη βοήθεια του TOC. Υλικά και αναφορές που παρέχονται από τέτοιες εταιρείες μπορούν να βρεθούν σε πολλούς ιστότοπους. Για παράδειγμα, μια αναζήτηση στο Google για Theory of Constraints επιστρέφει 3.460.000 επισκέψεις. Παρουσιάσεις σχετικά με τα τελευταία επιτεύγματα και εξελίξεις μπορούν να ληφθούν στον ιστότοπο του διεθνούς οργανισμού πιστοποίησης TOCICO(TOC International Certification Organization) και στην ειδική ιστοσελίδα του Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. Το TOC διδάσκεται σε πολλά πανεπιστήμια, σχολές επιχειρήσεων και προγράμματα MBA σε όλο τον κόσμο.

Σχετικά με τη Θεωρία των Περιορισμών – TOC

Ο δημιουργός του TOC είναι ο Δρ. Eli Goldratt, ο οποίος από το 1975 αναπτύσσει τη θεωρία των περιορισμών μαζί με μια ομάδα στενών συναδέλφων και επαγγελματιών. Επί του παρόντος, το TOC καλύπτει πολλές πτυχές της διαχείρισης των οργανισμών και βελτιώνει συστηματικά την απόδοσή τους. Η ουσία της θεωρίας αντανακλάται στο όνομά της - "περιορισμός".

Οι περιορισμοί είναι παράγοντες ή στοιχεία που περιορίζουν την απόδοση ενός συστήματος.

Το TOC δηλώνει ότι κάθε σύστημα έχει πολύ λίγους περιορισμούς και αυτοί είναι το κλειδί για τον έλεγχό του.

Εικόνα 1: Περιορισμός και η επίδρασή του στη λειτουργία του συστήματος.

Ένας περιορισμός είναι κάτι περισσότερο από κάτι που εμποδίζει ένα σύστημα να επιτύχει το καλύτερο επίπεδο απόδοσης. Ένας περιορισμός είναι κάτι που, εάν διαχειριστεί σωστά, θα «ανεβάσει» ολόκληρο το σύστημα σε ένα νέο επίπεδο. Η επιθυμία για βελτίωση βασίζεται στην ισχυρή πεποίθηση ότι το σύστημα είναι ικανό για περισσότερα. Είναι το χάσμα μεταξύ του τρέχοντος και του επιθυμητού επιπέδου απόδοσης που δίνει στους διευθυντές την ενέργεια και την επιμονή να κάνουν βελτιώσεις.

Το TOC παρέχει μια απλή και πρακτική προσέγγιση για τη διαχείριση και τη βελτίωση ενός συστήματος - μέσω των περιορισμών του. Υπάρχουν διάφοροι τύποι περιορισμών: χωρητικότητα, χρόνος παράδοσης και αγορά (παραγγελίες πελατών). Ένας περιορισμός είναι αυτό που λείπει από το σύστημα στην υπάρχουσα πραγματικότητά του προκειμένου να βελτιώσει δραματικά την απόδοση.

Περιορισμός ισχύος– ένας πόρος που δεν είναι σε θέση να παρέχει στον απαιτούμενο χρόνο την ποσότητα ισχύος που απαιτεί το σύστημα από αυτόν.

Περιορισμός της αγοράς– ο αριθμός των παραγγελιών που έλαβε η εταιρεία δεν επαρκεί για να υποστηρίξει την απαιτούμενη ανάπτυξη του συστήματος.

Προθεσμία– ο χρόνος απόκρισης του συστήματος στις ανάγκες της αγοράς είναι πολύ μεγάλος, γεγονός που θέτει σε κίνδυνο την ικανότητα του συστήματος να εκπληρώνει τις υποχρεώσεις του προς τους πελάτες, καθώς και να επεκτείνει τις δραστηριότητές του.

Οι κανόνες για τη διαχείριση ενός συστήματος μέσω των περιορισμών του είναι απλοί και πρακτικοί. Αυτά είναι τα πέντε βήματα εστίασης (σκηνοθεσίας):

Βήμα 1.Βρείτε τους περιορισμούς συστήματος.

Βήμα 2.Αποφασίστε πώς να αξιοποιήσετε στο έπακρο τους περιορισμούς του συστήματος.

Βήμα 3.Υποβάλετε όλα τα άλλα στοιχεία του συστήματος (μη περιορισμοί) στην απόφαση που ελήφθη.

Τα τρία πρώτα βήματα είναι γνωστά ως «τακτοποιήστε το σπίτι σας». Επιτρέπουν στον διαχειριστή να διατηρεί τον έλεγχο του συστήματος και να αυξάνει την αξιοπιστία και την προβλεψιμότητά του. Η εφαρμογή μόνο των τριών πρώτων βημάτων οδηγεί σε σημαντική βελτίωση της απόδοσης, αφού εξαλείφουν μεγάλο αριθμό υφιστάμενων απωλειών στο σύστημα. Συνήθως, ως αποτέλεσμα αυτών των τριών βημάτων, το σύστημα αρχίζει να παράγει σημαντικά περισσότερα χωρίς κανένα πρόσθετο κόστος ή επένδυση. Μόλις το σύστημα είναι σε σταθερή κατάσταση, είναι έτοιμο για εστιασμένη επένδυση σε εκείνους τους τομείς που θα φέρουν τη μεγαλύτερη απόδοση, δηλαδή για το επόμενο βήμα:

Βήμα 4.Επέκταση (επέκταση) περιορισμού συστήματος. Αυτό σημαίνει ανακούφιση από το άγχος που προκαλείται από τον περιορισμό προσθέτοντας χωρητικότητα (στην περίπτωση περιορισμού χωρητικότητας), λαμβάνοντας πρόσθετες παραγγελίες πελατών (στην περίπτωση περιορισμού της αγοράς) και μειώνοντας τους χρόνους παράδοσης για παραγγελίες και έργα (στην περίπτωση περιορισμός χρόνου παράδοσης).

Βήμα 5.Εάν στο προηγούμενο βήμα ο περιορισμός εξαλειφθεί (δεν είναι πλέον περιορισμός), επιστρέψτε στο βήμα 1. Προειδοποίηση: μην επιτρέψετε στην αδράνεια να γίνει ο κύριος παράγοντας αποκλεισμού στο σύστημα.

Η μετάβαση από τον έναν περιορισμό στον άλλο απειλεί τη σταθερότητα του οργανισμού. Το βήμα 3, το οποίο απαιτεί την υποταγή όλων των άλλων στοιχείων, διαμορφώνει τη συμπεριφορά ολόκληρου του συστήματος, το οποίο θα στοχεύει στην υποστήριξη σχεδίων και αποφάσεων για τη μέγιστη χρήση του περιορισμού. Στο Βήμα 3 καθορίζονται οι κανόνες, οι διαδικασίες και οι μηχανισμοί για την καθημερινή διαχείριση. Εάν αλλάξει ο περιορισμός, θα επηρεαστούν όλοι αυτοί οι κανόνες, οι διαδικασίες και οι μηχανισμοί και θα απαιτηθούν αλλαγές. Επομένως, συνιστάται να επιλέξετε έναν στρατηγικό περιορισμό και να οργανώσετε ολόκληρο το σύστημα ανάλογα. Αυτό θα κρατήσει τη διοίκηση και ολόκληρο τον οργανισμό επικεντρωμένο συνεχώς στον ίδιο περιορισμό και θα εξασφαλίσει τη συνεχή ανάπτυξη της εταιρείας προς την επίτευξη του στόχου της.

Το TOC παρέχει ένα σύνολο λύσεων για την παραγωγή, τα συστήματα διανομής, τη διαχείριση έργων, για τη διαχείριση λειτουργικών μονάδων μέσα σε έναν οργανισμό και για την ανάπτυξη νέων τοπικών ή στρατηγικών λύσεων.

Αυτή η μεθοδολογία παρέχει τα εργαλεία για να απαντηθούν τέσσερα βασικά ερωτήματα που σχετίζονται με την προώθηση της συνεχούς βελτίωσης:

Τι να αλλάξει; – Προσδιορίστε το ριζικό (κλειδί) πρόβλημα.
Αλλαγή σε τι; – Αναπτύξτε απλές, πρακτικές λύσεις.
Πώς να επιφέρετε την αλλαγή; – Αποκτήστε τη συνεργασία και την υποστήριξη των ανθρώπων που χρειάζονται για την εφαρμογή της λύσης.
Τι δημιουργεί μια συνεχή διαδικασία βελτίωσης; – Εφαρμογή μηχανισμού για τον εντοπισμό περιοχών που χρήζουν βελτίωσης.

Τυπικά αποτελέσματα χρήσης TOC– παραδείγματα πολλών εφαρμογών

Ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό των εταιρειών που εφάρμοσαν το TOC είναι το πώς επιβίωσαν από την οικονομική κρίση του 2008-2009. Ενώ οι βιομηχανίες τους παρουσίασαν σοβαρές μειώσεις στις πωλήσεις και τα κέρδη, πολλές από τις εταιρείες που χρησιμοποιούν τη Θεωρία των Περιορισμών όχι μόνο διατήρησαν την απόδοση σε επίπεδα πριν από την κρίση, αλλά ήταν επίσης σε θέση να δημιουργήσουν σημαντική ανάπτυξη. Σε αυτό το άρθρο θέλω να δώσω πολλά παραδείγματα τέτοιων εταιρειών.

Ρωσία

LPK Continental Management, εταιρεία χαρτοφυλακίου δασοκομίας

Η Continental Management είναι μια καθετοποιημένη εταιρεία χαρτοφυλακίου, μια από τις μεγαλύτερες εταιρείες δασοκομίας στη Ρωσία. Η κύρια δραστηριότητα της εταιρείας είναι η διαχείριση περιουσιακών στοιχείων των εταιρειών χαρτοφυλακίου που ασχολούνται με την σύνθετη επεξεργασία ξύλου. Οι επιχειρήσεις της εκμετάλλευσης παράγουν περισσότερα από 200 είδη προϊόντων, από χαρτοπολτό, χαρτόνι, συσκευασία και χαρτί εφημερίδων μέχρι δασικά χημικά προϊόντα. Ο κύκλος εργασιών της εκμετάλλευσης το 2009 ανήλθε σε 6 δισεκατομμύρια ρούβλια. Η εκμετάλλευση, συμπεριλαμβανομένων των επιχειρήσεων στις περιοχές της Ρωσίας, απασχολεί περίπου 7.000 άτομα.

Η εταιρεία άρχισε να εφαρμόζει TOC στα τέλη του 2008 με ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα για 20 ειδικούς της εταιρείας, που πραγματοποιήθηκε από Έλι Σράγκενχαϊμ, ένας από τους κορυφαίους ειδικούς CBT, διευθυντής των Σχολείων Goldratt για την Ευρώπη. Στη συνέχεια, εσωτερικές ομάδες συνεργάστηκαν με την εταιρεία για να πραγματοποιήσουν την υλοποίηση.

Αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν σε επιχειρήσεις που έχουν εφαρμόσει TOS:

Το επίπεδο διαθεσιμότητας προϊόντων στην αποθήκη αυξήθηκε στο 95%
Ο χρόνος κύκλου παραγωγής μειώνεται έως και 75%
Η περίοδος κατά την οποία επιτεύχθηκαν τα αποτελέσματα ήταν 6 μήνες.
Η εφαρμογή συνεχίζεται σε ορισμένες άλλες εταιρείες χαρτοφυλακίου

Εφαρμόζοντας γρήγορα μια λύση TOC της αλυσίδας εφοδιασμού, η εταιρεία έλυσε ένα σημαντικό δίλημμα διαχείρισης σε ένα περιβάλλον κατασκευής σε αποθήκη: πόσο προϊόν να παράγει;

Οι εταιρείες διατηρούν αποθέματα τελικών προϊόντων επειδή οι πελάτες τους δεν θέλουν να περιμένουν την παραγωγή των παραγγελιών τους. Κατά συνέπεια, η εταιρεία αναγκάζεται να ξεκινήσει την παραγωγή ελλείψει σταθερών παραγγελιών και να βασιστεί στην πρόβλεψη. Δεδομένου ότι η πρόβλεψη δεν είναι ποτέ ακριβής, αυτό οδηγεί αφενός σε έλλειψη ενός αριθμού ειδών στην αποθήκη, που οδηγεί σε χαμένες πωλήσεις, και αφετέρου σε υπερβολική ποσότητα άλλων ειδών, που οδηγεί σε απαξίωση και εγγραφή- εκτός προϊόντων και χαμηλό κύκλο εργασιών.

Σύμφωνα με την απόφαση TOC, η εργοστασιακή αποθήκη είναι το μέρος του συστήματος όπου θα πρέπει να αποθηκεύεται το μεγαλύτερο μέρος του αποθέματος. Προμηθεύει τις κατάντη αποθήκες και πελάτες με τα απαιτούμενα προϊόντα μέσω συχνών παραδόσεων με βάση τις πληροφορίες καθημερινής κατανάλωσης. Η εργοστασιακή αποθήκη λειτουργεί ως ο κύριος «ρυθμιστής» για ολόκληρο το σύστημα αναπλήρωσης, ξεκινώντας από την παραγωγή. Η λύση παρέχει σημαντικά υψηλότερα επίπεδα διαθεσιμότητας προϊόντων με σημαντικά χαμηλότερα επίπεδα αποθέματος σε σύγκριση με τις συμβατικές μεθόδους διαχείρισης αποθεμάτων. Οι πωλήσεις αυξάνονται γιατί ο πελάτης είναι πιο πιθανό να βρει αυτό που χρειάζεται σε απόθεμα, όταν το χρειάζεται. Ο κύκλος εργασιών των προϊόντων αυξάνεται καθώς τα επίπεδα αποθεμάτων στο σύστημα προσαρμόζονται συνεχώς και συνεχώς στην πραγματική ζήτηση της αγοράς.

Ιαπωνία

Χούντος, εταιρεία μελέτης και κατασκευής γεφυρών στο δημόσιο τομέα

Λόγω συνεχών φυσικών καταστροφών, οι συνέπειες των οποίων πρέπει να εξαλειφθούν, το Υπουργείο Δημοσίων Κτημάτων, Υποδομών, Τουρισμού και Μεταφορών της Ιαπωνίας ξεκινά χιλιάδες έργα κάθε χρόνο. Τα τελευταία χρόνια, η κρατική χρηματοδότηση έχει μειωθεί στο μισό περίπου από αυτό που ήταν στο αποκορύφωμά της. Πολλές κατασκευαστικές εταιρείες αντιμετωπίζουν την πρόκληση της μείωσης του κόστους και του χρόνου ολοκλήρωσης του έργου. Πολλές εταιρείες έχουν συνειδητοποιήσει ότι χρειάζονται έναν καλύτερο τρόπο διαχείρισης έργων.

Το 2007, η διοίκηση της Juntos αποφάσισε να χρησιμοποιήσει τη μέθοδο Theory of Constraints για τη διαχείριση έργων.

Αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν:

Η έγκαιρη ολοκλήρωση (ολοκλήρωση έργων εντός του αρχικά προγραμματισμένου χρονικού πλαισίου) αυξήθηκε από 30% σε 86%
Ο χρόνος ολοκλήρωσης του έργου μειώνεται κατά περισσότερο από 20%
Το κόστος για υλικά και εξοπλισμό μειώθηκε περισσότερο από 20%
Η διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών με πελάτες έχει βελτιωθεί.

Πραγματοποιήθηκαν έργα με τη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας Keita Asaine(Keita Asaine) και Ryoma Shiratsuchi(Ryoma Shiratsuchi).

Ιδρυτής της εταιρείας Ντέιβιντ Χάρισοντο έφτιαξε από την αρχή. Καθώς η αύξηση των πωλήσεων παρέμεινε κάτω από τις προσδοκίες, η Dziwid χρησιμοποίησε λογικά εργαλεία TOC για να αναλύσει την ανεξάρτητη αγορά χρηματοοικονομικών συμβούλων στο Ηνωμένο Βασίλειο και εντόπισε βασικά προβλήματα:

Ο ρυθμός προσέλκυσης ανεξάρτητων συμβούλων ήταν ανεπαρκής και δεν επέτρεψε την επίτευξη του προβλεπόμενου επιπέδου ανάπτυξης
Οι χρόνοι του κύκλου πωλήσεων ήταν πολύ μεγάλοι για να επιτευχθούν οι στόχοι πωλήσεων
Οι προσφορές της εταιρείας δεν διαφοροποιήθηκαν από τις προσφορές των ανταγωνιστών
·Οι πόροι φορτώθηκαν σε πλήρη δυναμικότητα, γεγονός που οδήγησε σε χαμένες πωλήσεις.

Για την αντιμετώπιση προβλημάτων που εντοπίστηκαν, η εταιρεία χρησιμοποίησε το TOC το 2001 για να διαχειριστεί την πρόσληψη νέων ανεξάρτητων συμβούλων και να δημιουργήσει μια πιο αποτελεσματική διαδικασία πωλήσεων.

Αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν:

Μέσα σε ένα μήνα, ο αριθμός των εμπλεκόμενων συμβούλων διπλασιάστηκε και τους επόμενους δύο μήνες τριπλασιάστηκε
Ο κύκλος εργασιών αυξήθηκε κατά 40% κατά τη διάρκεια του έτους σε £25,6 εκατομμύρια
Τα μικτά κέρδη αυξήθηκαν κατά 54% στα 6,2 εκατ. £
Η Positive Solutions κέρδισε τη δεύτερη θέση στην εθνική κατάταξη Vantis Top 100, στην κορυφή της λίστας των εταιρειών χρηματοοικονομικών υπηρεσιών.

Επικεφαλής της υλοποίησης ήταν ο Oded Cowan (Διεθνής Διευθυντής των Σχολείων Goldratt) μαζί με τον Andy Watt (www.goldratt.co.uk). Αυτό το παράδειγμα περιγράφεται στο παράρτημα της επετειακής έκδοσης του βιβλίου του Ε.Μ. Goldratt "The Purpose", αφιερωμένο στην 20η επέτειο της πρώτης έκδοσης του βιβλίου.

Υπάρχουν πολλές δημοσιεύσεις στις οποίες οι ίδιες οι εταιρείες ή ανεξάρτητοι εμπειρογνώμονες περιγράφουν τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν μέσω της εφαρμογής του TOC. Υπάρχουν περισσότεροι από 90 παρόμοιοι σύνδεσμοι στον ιστότοπο του Goldratt Marketing Group. Περισσότερες από 400 δημοσιεύσεις επιστημονικής έρευνας έχουν δημοσιευτεί στο βιβλίο The World of Theory of Constraints των Victoria J Mabin και Steven J. Balderstone.

Παρακάτω είναι μερικές γνωστές εταιρείες που έχουν ανακοινώσει δημόσια τη χρήση του TOC:

ΥΦΑΔΙ- Ελβετία

Θεωρία Περιορισμών Συστήματος (CBT) - λειτουργεί και αναπτύσσεται με επιτυχία για περισσότερα από τριάντα χρόνια. Χιλιάδες εταιρείες σε όλο τον κόσμο το έχουν υιοθετήσει ως την κύρια προσέγγιση διαχείρισης για τη διαχείριση της επιχείρησής τους στο σύνολό της ή τη διαχείριση μιας συγκεκριμένης λειτουργικής περιοχής μέσα σε έναν οργανισμό (για παράδειγμα, κατασκευή, logistics, εφοδιαστική αλυσίδα ή έργα).

Εισαγωγή

Οι κατασκευαστικές εταιρείες έχουν πρόσβαση σε νέες προσεγγίσεις όπως π.χ MRP(Σχεδιασμός Πόρων Παραγωγής) στις αρχές της δεκαετίας του 1970, TQM- Πλήρης διαχείριση ποιότητας, TOC(Theory of Constraints) - θεωρία περιορισμών στα μέσα της δεκαετίας του 1980.

Η θεωρία των περιορισμών είναι μια συστηματική προσέγγιση που βασίζεται στην αυστηρή λογική αιτίου-αποτελέσματος και συνδυάζει τόσο λογικά εργαλεία όσο και λύσεις εφοδιαστικής. Χιλιάδες οργανισμοί σε όλο τον κόσμο με τη βοήθεια CBTβελτίωσαν γρήγορα και αποτελεσματικά τις δραστηριότητές τους. Υλικά και αναφορές που παρέχονται από τέτοιες εταιρείες μπορούν να βρεθούν σε πολλούς ιστότοπους. Για παράδειγμα, μια αναζήτηση στο Google για Theory of Constraints επιστρέφει 3.460.000 επισκέψεις. Παρουσιάσεις για τα τελευταία επιτεύγματα και εξελίξεις μπορείτε να λάβετε στον ιστότοπο του διεθνούς οργανισμού πιστοποίησης TOCICO (TOC International Certification Organization) και στον ειδικό ιστότοπο του Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. Το TOC διδάσκεται σε πολλά πανεπιστήμια, σχολές επιχειρήσεων και προγράμματα MBA σε όλο τον κόσμο.

Σχετικά με τη Θεωρία των Περιορισμών Συστημάτων - TOC

Ο δημιουργός του TOC είναι ο Dr. Eli Goldratt, ο οποίος έχει αναπτύξει θεωρία περιορισμώνμαζί με μια ομάδα στενών συναδέλφων και επαγγελματιών. Επί του παρόντος, το TOC καλύπτει πολλές πτυχές της διαχείρισης των οργανισμών και βελτιώνει συστηματικά την απόδοσή τους. Η ουσία της θεωρίας αντανακλάται στο όνομά της - "περιορισμός".

Οι περιορισμοί είναι παράγοντες ή στοιχεία που περιορίζουν την απόδοση του συστήματος.

Η θεωρία των περιορισμών δηλώνει ότι κάθε σύστημα έχει έναν αριθμό περιορισμών, και αυτοί είναι το κλειδί για τον έλεγχό του.

Εικόνα 1: Περιορισμός και η επίδρασή του στη λειτουργία του συστήματος.

Ένας περιορισμός είναι κάτι περισσότερο από κάτι που εμποδίζει ένα σύστημα να επιτύχει καλύτερο επίπεδο απόδοσης. Ένας περιορισμός είναι κάτι που, εάν διαχειριστεί σωστά, θα «ανεβάσει» ολόκληρο το σύστημα σε ένα νέο επίπεδο. Η επιθυμία για βελτίωση βασίζεται στην ισχυρή πεποίθηση ότι το σύστημα είναι ικανό για περισσότερα. Είναι το χάσμα μεταξύ του τρέχοντος και του επιθυμητού επιπέδου απόδοσης που δίνει στους διευθυντές την ενέργεια και την επιμονή να κάνουν βελτιώσεις.

Η Θεωρία των Περιορισμών παρέχει μια απλή και πρακτική προσέγγιση για τον έλεγχο και τη βελτίωση ενός συστήματος μέσω των περιορισμών του. Υπάρχουν διάφοροι τύποι περιορισμών: περιορισμός χωρητικότητας, περιορισμός χρόνου εκτέλεσης και περιορισμός αγοράς (αριθμός παραγγελιών πελατών).

Περιορισμός ισχύος- ένας πόρος που δεν είναι σε θέση να παρέχει στον απαιτούμενο χρόνο την ισχύ που απαιτεί το σύστημα από αυτόν.

Περιορισμός της αγοράς- ο αριθμός των παραγγελιών που έλαβε η εταιρεία δεν επαρκεί για να υποστηρίξει την απαιτούμενη ανάπτυξη του συστήματος.

Προθεσμία- ο χρόνος απόκρισης του συστήματος στις ανάγκες της αγοράς είναι πολύ μεγάλος, γεγονός που θέτει σε κίνδυνο την ικανότητα του συστήματος να εκπληρώνει τις υποχρεώσεις του προς τους πελάτες, καθώς και να επεκτείνει τις δραστηριότητές του.

Βήμα 1.Βρείτε τους περιορισμούς συστήματος.

Βήμα 2.Αποφασίστε πώς να αξιοποιήσετε στο έπακρο τους περιορισμούς του συστήματος.

Βήμα 3.Υποβάλετε όλα τα άλλα στοιχεία του συστήματος (όχι περιορισμούς) στη ληφθείσα απόφαση.

Βήμα 4.Επέκταση του περιορισμού συστήματος. Αυτό σημαίνει ανακούφιση από το άγχος που προκαλείται από τον περιορισμό προσθέτοντας χωρητικότητα (στην περίπτωση περιορισμού χωρητικότητας), λαμβάνοντας πρόσθετες παραγγελίες πελατών (στην περίπτωση περιορισμού της αγοράς) και μειώνοντας τους χρόνους παράδοσης για παραγγελίες και έργα (στην περίπτωση περιορισμός χρόνου παράδοσης).

Η Θεωρία των Περιορισμών παρέχει ένα σύνολο λύσεων για την παραγωγή, τα συστήματα διανομής, τη διαχείριση έργων, για τη διαχείριση λειτουργικών μονάδων μέσα σε έναν οργανισμό και για την ανάπτυξη νέων τοπικών ή στρατηγικών λύσεων.

Τι να αλλάξει; - Προσδιορίστε το ριζικό (κλειδί) πρόβλημα.
Αλλαγή σε τι; - Αναπτύξτε απλές, πρακτικές λύσεις.
Πώς να επιφέρετε την αλλαγή; - Αποκτήστε τη συνεργασία και την υποστήριξη των ανθρώπων που χρειάζονται για την εφαρμογή της λύσης.
Τι δημιουργεί μια συνεχή διαδικασία βελτίωσης; - Εφαρμογή μηχανισμού για τον εντοπισμό περιοχών που χρήζουν βελτίωσης.

Αποτελέσματα εφαρμογής της Θεωρίας των Περιορισμών - παραδείγματα υλοποιήσεων

Ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό των εταιρειών που εφάρμοσαν το TOC είναι το πώς επιβίωσαν από την οικονομική κρίση του 2008-2009. Ενώ οι βιομηχανίες τους αντιμετώπιζαν σοβαρές μειώσεις στις πωλήσεις και τα κέρδη, πολλές από τις εταιρείες χρησιμοποιούν Θεωρία Περιορισμών, όχι μόνο διατήρησαν τα λειτουργικά τους αποτελέσματα στα προ κρίσης επίπεδα, αλλά μπόρεσαν και να εξασφαλίσουν σημαντική ανάπτυξη. Σε αυτό το άρθρο θέλω να δώσω πολλά παραδείγματα τέτοιων εταιρειών.

Εμπειρία εφαρμογής της Θεωρίας των Περιορισμών στη Ρωσία

LPK Continental Management, εταιρεία χαρτοφυλακίου δασοκομίας

Η εταιρεία άρχισε να εφαρμόζει τη Θεωρία των Περιορισμών στα τέλη του 2008 με ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα για 20 ειδικούς της εταιρείας, που διεξήχθη από Έλι Σράγκενχαϊμ, ένας από τους κορυφαίους ειδικούς CBT, διευθυντής των Σχολείων Goldratt για την Ευρώπη. Στη συνέχεια, οι εσωτερικές ομάδες συνεργάστηκαν με την Inherent Simplicity για να πραγματοποιήσουν την υλοποίηση.

Αποτελέσματα εφαρμογής της Θεωρίας των Περιορισμών στις επιχειρήσεις:

Το επίπεδο διαθεσιμότητας προϊόντων στην αποθήκη αυξήθηκε στο 95%
Ο χρόνος κύκλου παραγωγής μειώνεται έως και 75%
Η περίοδος κατά την οποία επιτεύχθηκαν τα αποτελέσματα ήταν 6 μήνες.
Η εφαρμογή συνεχίζεται σε ορισμένες άλλες εταιρείες χαρτοφυλακίου

Εφαρμόζοντας γρήγορα μια λύση εφοδιαστικής αλυσίδας της Θεωρίας των Περιορισμών, η εταιρεία έλυσε ένα σημαντικό δίλημμα διαχείρισης σε ένα περιβάλλον κατασκευής σε αποθήκη: πόσο προϊόν να παράγει;

Σύμφωνα με την απόφαση TOC, η εργοστασιακή αποθήκη είναι το μέρος του συστήματος όπου θα πρέπει να αποθηκεύεται η πλειοψηφία των αποθεμάτων. Προμηθεύει τις κατάντη αποθήκες και πελάτες με τα απαιτούμενα προϊόντα μέσω συχνών παραδόσεων με βάση τις πληροφορίες καθημερινής κατανάλωσης. Η εργοστασιακή αποθήκη λειτουργεί ως ο κύριος «ρυθμιστής» για ολόκληρο το σύστημα αναπλήρωσης, ξεκινώντας από την παραγωγή. Η λύση παρέχει σημαντικά υψηλότερα επίπεδα διαθεσιμότητας προϊόντων με σημαντικά χαμηλότερα επίπεδα αποθέματος σε σύγκριση με τις συμβατικές μεθόδους διαχείρισης αποθεμάτων. Οι πωλήσεις αυξάνονται γιατί ο πελάτης είναι πιο πιθανό να βρει αυτό που χρειάζεται σε απόθεμα, όταν το χρειάζεται. Ο κύκλος εργασιών των προϊόντων αυξάνεται καθώς τα επίπεδα αποθεμάτων στο σύστημα προσαρμόζονται συνεχώς και συνεχώς στην πραγματική ζήτηση της αγοράς.

Εμπειρία εφαρμογής της Θεωρίας των Περιορισμών στην Ινδία

Fleetguard Filters Pvt Ltd, Προμηθευτής Automotive Industry.
Έκθεση που παρουσίασε ο Niranjan Kirloskar.

Αυτή η εταιρεία άρχισε να χρησιμοποιεί TOC το 2006. Βελτίωσαν γρήγορα την απόδοση των μονάδων παραγωγής τους, πέτυχαν υψηλά επίπεδα έγκαιρης εκπλήρωσης παραγγελιών και υψηλή διαθεσιμότητα τελικών προϊόντων στην αποθήκη του εργοστασίου και στη συνέχεια διατήρησαν υψηλά επίπεδα διαθεσιμότητας προϊόντων στις περιφερειακές αποθήκες, μειώνοντας παράλληλα τα συνολικά επίπεδα αποθεμάτων. Η αγορά ανταποκρίθηκε με σταθερή αύξηση της ζήτησης για τα προϊόντα της εταιρείας. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία σημείωσε σημαντική αύξηση στα κέρδη.

Στο διεθνές συνέδριο TOCICO στο Τόκιο τον Νοέμβριο του 2009, η εταιρεία παρουσίασε μια έκθεση για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της.

Σχήμα 2: Αποτελέσματα λειτουργίας Fleetguard Filters - όγκος πωλήσεων και καθαρό κέρδος

Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η Fleetguard Filters πέτυχε αυτά τα αποτελέσματα στο πλαίσιο της μείωσης της παραγωγής στην αυτοκινητοβιομηχανία. Παρά το γεγονός ότι το 2008 ο κλάδος παρουσίασε μείωση του όγκου παραγωγής κατά 80%, η εταιρεία είχε κέρδη 10% χωρίς μείωση του όγκου πωλήσεων. Το 2009 η πτώση συνεχίστηκε, αλλά η εταιρεία αύξησε τις πωλήσεις της κατά 18%, αυξάνοντας τα καθαρά κέρδη κατά 50%. Σύμφωνα με τις εκτιμήσεις τους, αναμένεται σημαντική αύξηση των όγκων πωλήσεων και ακόμη μεγαλύτερη αύξηση των κερδών.

Πώς επιτεύχθηκε μια τέτοια ανάπτυξη;

Η εταιρεία αξιοποίησε στο μέγιστο τις υπάρχουσες δυνατότητες και εξασφάλισε 100% διαθεσιμότητα τελικών προϊόντων. Σε σύγκριση με το 2006, η εταιρεία μπόρεσε να «συμπιέσει» σχεδόν το διπλάσιο από την υπάρχουσα δυναμικότητά της.
Επιτεύχθηκε χρόνος ρεκόρ για την ανάπτυξη και την κυκλοφορία νέων προϊόντων στην αγορά, μόλις το ένα τρίτο του κανονικού χρόνου του κλάδου.
Η εταιρεία παρείχε στους διανομείς και τους λιανοπωλητές σημαντική αύξηση στον κύκλο εργασιών των προϊόντων λόγω της 100% διαθεσιμότητάς της.
Εξασφαλίστηκε η υψηλή αξιοπιστία των προμηθειών σε κατασκευαστές OEM και η εξαγωγική αγορά.

Αυτό είναι ένα παράδειγμα μιας ολιστικής λύσης Θεωρίας Περιορισμών που περιλαμβάνει κατασκευή, διανομή (αλυσίδα εφοδιασμού), ανάπτυξη νέων προϊόντων, μάρκετινγκ, πωλήσεις και διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού.

Αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν:

Το επίπεδο διαθεσιμότητας προϊόντων στην αποθήκη του εργοστασίου είναι 99% με όγκο προμήθειας 6-8 ημερών,
Το επίπεδο διαθεσιμότητας προϊόντων στην περιφερειακή αποθήκη είναι 99% με όγκο προμήθειας 12 ημερών,
Σχεδόν 100% διαθεσιμότητα προϊόντων από διανομείς,
Όγκος εργασιών σε εξέλιξη - 2-3 ημέρες
Διαθεσιμότητα πρώτων υλών - περισσότερο από 98%

Η υλοποίηση πραγματοποιήθηκε από τον Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

Εμπειρία εφαρμογής της Θεωρίας των Περιορισμών στην Ιαπωνία

Juntos, εταιρεία μελέτης και κατασκευής γεφυρών στο δημόσιο τομέα

Το 2007, η διοίκηση της Juntos αποφάσισε να χρησιμοποιήσει τη μέθοδο Theory of Constraints για τη διαχείριση έργων.

Αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν:

Η έγκαιρη ολοκλήρωση (ολοκλήρωση έργων εντός του αρχικά προγραμματισμένου χρονικού πλαισίου) αυξήθηκε από 30% σε 86%
Ο χρόνος ολοκλήρωσης του έργου μειώνεται κατά περισσότερο από 20%
Το κόστος για υλικά και εξοπλισμό μειώθηκε περισσότερο από 20%
Η διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών με πελάτες έχει βελτιωθεί.

Τα έργα που χρησιμοποιούν τη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας πραγματοποιήθηκαν από τους Keita Asaine και Ryoma Shiratsuchi.

Εμπειρία εφαρμογής της Θεωρίας των Περιορισμών στο Η.Β

Θετικές Λύσεις - χρηματοοικονομική συμβουλευτική

Η Positive Solutions παρέχει υπηρεσίες χρηματοοικονομικού σχεδιασμού στο Ηνωμένο Βασίλειο. Η εταιρεία προσφέρει βοήθεια σε επενδύσεις, δάνεια, συντάξεις, ασφάλειες και άλλα και εργάζεται μέσω ανεξάρτητων χρηματοοικονομικών συμβούλων. Τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας βρίσκονται στο Newcastle του Ηνωμένου Βασιλείου. Από το 2002 η εταιρεία είναι θυγατρική της AEGON UK.

Ο ιδρυτής της εταιρείας, Ντέιβιντ Χάρισον, το έχτισε από την αρχή. Καθώς η αύξηση των πωλήσεων παρέμεινε κάτω από τις προσδοκίες, ο David χρησιμοποίησε λογικά εργαλεία TOC για να αναλύσει την ανεξάρτητη αγορά χρηματοοικονομικών συμβούλων στο Ηνωμένο Βασίλειο και εντόπισε βασικά προβλήματα:

Ο ρυθμός προσέλκυσης ανεξάρτητων συμβούλων ήταν ανεπαρκής και δεν επέτρεψε την επίτευξη του προβλεπόμενου επιπέδου ανάπτυξης
Οι χρόνοι του κύκλου πωλήσεων ήταν πολύ μεγάλοι για να επιτευχθούν οι στόχοι πωλήσεων
Οι προσφορές της εταιρείας δεν διαφοροποιήθηκαν από τις προσφορές των ανταγωνιστών
Οι πόροι φορτώθηκαν σε πλήρη δυναμικότητα, γεγονός που οδήγησε σε χαμένες πωλήσεις.

Για την επίλυση των προβλημάτων που εντοπίστηκαν το 2001, η εταιρεία χρησιμοποίησε Θεωρία Περιορισμώννα διαχειριστεί την πρόσληψη νέων ανεξάρτητων συμβούλων και να δημιουργήσει μια πιο αποτελεσματική διαδικασία πωλήσεων.

Αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν:

Μέσα σε ένα μήνα, ο αριθμός των εμπλεκόμενων συμβούλων διπλασιάστηκε και τους επόμενους δύο μήνες τριπλασιάστηκε
Ο κύκλος εργασιών αυξήθηκε κατά 40% κατά τη διάρκεια του έτους σε £25,6 εκατομμύρια
Τα μικτά κέρδη αυξήθηκαν κατά 54% στα 6,2 εκατ. £
Η Positive Solutions κέρδισε τη δεύτερη θέση στην εθνική κατάταξη Vantis Top 100, στην κορυφή της λίστας των εταιρειών χρηματοοικονομικών υπηρεσιών.

Άλλα παραδείγματα εφαρμογής της Θεωρίας των Περιορισμών

Υπάρχουν πολλές δημοσιεύσεις στις οποίες οι ίδιες οι εταιρείες ή ανεξάρτητοι εμπειρογνώμονες περιγράφουν τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν μέσω της εφαρμογής CBT. Υπάρχουν περισσότεροι από 90 παρόμοιοι σύνδεσμοι στον ιστότοπο του Goldratt Marketing Group. Περισσότερες από 400 δημοσιεύσεις επιστημονικής έρευνας έχουν δημοσιευτεί στο βιβλίο The World of Theory of Constraints των Victoria J Mabin και Steven J. Balderstone.

Παρακάτω παρατίθενται ορισμένες γνωστές εταιρείες και ιδρύματα που έχουν ανακοινώσει δημόσια τη χρήση της Θεωρίας των Περιορισμών:

ΥΦΑΔΙΕλβετία

BoeingΑεροπορία και αστροναυτική

Πολεμική αεροπορίαΗΠΑ

Βάση Συντήρησης Οχημάτων του Σώματος Πεζοναυτών των ΗΠΑ

Elwood City ForgeΗΠΑ

Ισραηλινή Αεροπορική Βιομηχανία

AmdocsΙσραήλ

Ο Δρ Ρέντιφαρμακευτική εταιρεία της Ινδίας

Tata SteelΙνδία

Μπορείτε να μάθετε περισσότερα για την εμπειρία τους αναζητώντας πληροφορίες στο Διαδίκτυο και προσδιορίζοντας το όνομα της εταιρείας δίπλα στη φράση «Θεωρία Περιορισμών» στο ερώτημά σας.