Διαχείριση επαγγελματικής σταδιοδρομίας προσωπικού. Διαχείριση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας των εργαζομένων του οργανισμού Περαιτέρω εξέλιξη σταδιοδρομίας

Σε στενή έννοια, η σταδιοδρομία συνδέεται με την εργασιακή δραστηριότητα ενός ατόμου, την επαγγελματική του ζωή, την κατανόησή της ως σκόπιμη εργασία και επαγγελματική ανάπτυξη, προοδευτική επαγγελματική ανέλιξη, αλλαγές στις δεξιότητες, τις ικανότητες, τα προσόντα και τις αμοιβές που σχετίζονται με τις δραστηριότητες του εργαζομένου. Όλα αυτά έχουν να κάνουν με την οργανωτική πτυχή μιας καριέρας.

Με την ευρεία έννοια, η έννοια της «σταδιοδρομίας» ορίζεται ως «η γενική ακολουθία των σταδίων της ανθρώπινης ανάπτυξης στους κύριους τομείς της ζωής - επαγγελματική, οικογένεια, εργασία, ελεύθερος χρόνος. Σταδιοδρομία δεν είναι μόνο προαγωγή.

Η σταδιοδρομία είναι μια προοδευτική προαγωγή στην κλίμακα της σταδιοδρομίας, μια αλλαγή στις δεξιότητες, τις ικανότητες και τα προσόντα και την αμοιβή που σχετίζεται με τις δραστηριότητες του εργαζομένου.

Διάκριση επαγγελματικής και ενδοοργανωτικής καριέρας.

ΕπαγγελματίαςκαριέραΧαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ένα άτομο κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του δραστηριότητας περνά από διάφορα στάδια ανάπτυξης: κατάρτιση, απασχόληση, επαγγελματική ανάπτυξη, υποστήριξη ατομικών επαγγελματικών ικανοτήτων, συνταξιοδότηση. Ένας συγκεκριμένος υπάλληλος μπορεί να περάσει από αυτά τα στάδια διαδοχικά σε διαφορετικούς οργανισμούς.

Ενδοοργανωτική σταδιοδρομίακαλύπτει μια διαδοχική αλλαγή στα στάδια ανάπτυξης ενός εργαζομένου σε έναν οργανισμό και εφαρμόζεται σε τρεις κύριες κατευθύνσεις:

κατακόρυφο - με αυτήν την κατεύθυνση συνδέεται συχνά η ίδια η έννοια της καριέρας, καθώς στην περίπτωση αυτή η προαγωγή είναι πιο ορατή. Κάτω από την κάθετη κατεύθυνση μιας καριέρας είναι κατανοητή η άνοδος σε ένα υψηλότερο επίπεδο της δομικής ιεραρχίας.

οριζόντια - μετάβαση σε άλλη λειτουργική περιοχή δραστηριότητας ή εκτέλεση συγκεκριμένου ρόλου υπηρεσίας σε ένα στάδιο που δεν έχει μια άκαμπτη επίσημη στερέωση στην οργανωτική δομή (για παράδειγμα, ο ρόλος του επικεφαλής μιας προσωρινής ομάδας στόχου, προγράμματα κ.λπ.). Μια οριζόντια σταδιοδρομία μπορεί επίσης να περιλαμβάνει την επέκταση ή την επιπλοκή των καθηκόντων στο προηγούμενο επίπεδο (κατά κανόνα, με επαρκή αλλαγή στην αμοιβή).

κεντρομόλος - αυτή η κατεύθυνση είναι η λιγότερο προφανής, αν και σε πολλές περιπτώσεις είναι πολύ ελκυστική για τους εργαζόμενους. Η κεντρομόλος καριέρα αναφέρεται στην κίνηση προς τον πυρήνα, την ηγεσία του οργανισμού. Αυτό είναι, για παράδειγμα, η πρόσκληση ενός υπαλλήλου σε προηγουμένως απρόσιτες συναντήσεις τυπικής και άτυπης φύσης, παρέχοντάς του πρόσβαση σε άτυπες πηγές πληροφοριών και εκπλήρωση ορισμένων σημαντικών αναθέσεων της διοίκησης.

Τα στάδια καριέρας είναι τα διάφορα στάδια εργασιακής ευθύνης και επιτυχίας που περνούν οι άνθρωποι κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής τους ζωής.

Ο σχεδιασμός και η ανάπτυξη σταδιοδρομίας περιλαμβάνει τη συνεργασία με διευθυντές ή/και ειδικούς ανθρώπινου δυναμικού σε θέματα που σχετίζονται με τη σταδιοδρομία. Υπάρχουν πέντε στάδια επίσημου σχεδιασμού σταδιοδρομίας: 1) αξιολόγηση του ατόμου 2) ανάλυση ευκαιριών 3) επιλογή στόχων σταδιοδρομίας 4) επιλογή και εφαρμογή του σχεδίου 5) αξιολόγηση των αποτελεσμάτων και, εάν χρειάζεται, αναθεώρηση του σχεδίου.

Το κύριο καθήκον του σχεδιασμού και της υλοποίησης της σταδιοδρομίας είναι η διασφάλιση της αλληλεπίδρασης επαγγελματικής και ενδοοργανωτικής σταδιοδρομίας. Αυτή η αλληλεπίδραση περιλαμβάνει μια σειρά από εργασίες:

1) επίτευξη της σχέσης μεταξύ των στόχων του οργανισμού και του μεμονωμένου εργαζομένου.

2) Σχεδιασμός σταδιοδρομίας για έναν συγκεκριμένο εργαζόμενο προκειμένου να ληφθούν υπόψη οι συγκεκριμένες ανάγκες και καταστάσεις του.

3) διασφάλιση του ανοικτού χαρακτήρα της διαδικασίας διαχείρισης σταδιοδρομίας·

4) εξάλειψη των "αδιεξόδων σταδιοδρομίας", στα οποία δεν υπάρχουν πρακτικά ευκαιρίες για την ανάπτυξη ενός εργαζομένου.

5) βελτίωση της ποιότητας της διαδικασίας σχεδιασμού σταδιοδρομίας.

6) ο σχηματισμός οπτικών και αντιληπτών κριτηρίων για την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας που χρησιμοποιούνται σε συγκεκριμένες αποφάσεις σταδιοδρομίας.

7) μελέτη δυνατότητες καριέραςυπαλλήλους;

8) εξασφάλιση εύλογης αξιολόγησης του δυναμικού σταδιοδρομίας των εργαζομένων προκειμένου να μειωθούν οι μη ρεαλιστικές προσδοκίες.

9) καθορισμός πορειών σταδιοδρομίας, η χρήση των οποίων θα ικανοποιήσει την ποσοτική και ποιοτική ανάγκη για προσωπικό την κατάλληλη στιγμή και στο σωστό μέρος.

Η πρακτική δείχνει ότι συχνά οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν τις προοπτικές τους σε αυτήν την ομάδα. Αυτό υποδηλώνει κακή οργάνωση της εργασίας με το προσωπικό, έλλειψη προγραμματισμού και ελέγχου σταδιοδρομίας στον οργανισμό.

Ο σχεδιασμός και ο έλεγχος μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας έγκειται στο γεγονός ότι από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος γίνεται δεκτός στον οργανισμό, ξεκινά η συστηματική οριζόντια και κάθετη προαγωγή του μέσω του συστήματος θέσεων ή θέσεων εργασίας. Ένας εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει όχι μόνο τις προοπτικές του βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα, αλλά και τους δείκτες που πρέπει να επιτύχει για να υπολογίζει στην προαγωγή.

Μια μορφή σχεδιασμού σταδιοδρομίας είναι το προαναφερθέν σύστημα δια βίου απασχόλησης, κοινό στην Ιαπωνία, το οποίο παρέχει σε έναν εργαζόμενο την ευκαιρία να αλλάξει πολλές θέσεις εργασίας, να αλλάξει το πεδίο δραστηριότητας και να προχωρήσει στην υπηρεσία - όλα στην ίδια εταιρεία.

Το ιαπωνικό σύστημα δια βίου απασχόλησης είναι μια από τις μορφές εγγυημένης απασχόλησης που δημιουργεί εμπιστοσύνη στους εργαζόμενους στο μέλλον. Η διασφάλιση της εργασιακής ασφάλειας είναι ένα από τα πιο δύσκολα προβλήματα διαχείρισης της εργασίας με το προσωπικό σε οργανισμούς. Εάν οι ηγέτες της οργάνωσης ενδιαφέρονται για την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα της εργασίας των υφισταμένων τους, τότε πρέπει να τους παρέχουν ορισμένες εγγυήσεις για τη διατήρηση της εργασίας.

Σε διαφορετικά στάδια μιας καριέρας, ένα άτομο ικανοποιεί διαφορετικές ανάγκες.

Στάδια της καριέρας ενός μάνατζερ και πραγματοποιήσιμες ανάγκες

Στάδια καριέρας	Ηλικία, χρόνια	Ανάγκες επιτεύγματα	ηθικές ανάγκες	Φυσιολογικές και υλικές ανάγκες

προκαταρκτικός		Μελέτη, τεστ σε διάφορες δουλειές	Η αρχή της αυτοεπιβεβαίωσης	Ασφάλεια ύπαρξης
Θελκτικός		Μάστερ στην εργασία, ανάπτυξη δεξιοτήτων, διαμόρφωση ειδικευμένου ειδικού ή ηγέτη	Αυτοεπιβεβαίωση, η αρχή για την επίτευξη της ανεξαρτησίας	Ασφάλεια ύπαρξης, υγειονομική περίθαλψη, κανονικοί μισθοί
Προσφορές		Επαγγελματική ανέλιξη, απόκτηση νέων δεξιοτήτων και εμπειρίας, ανάπτυξη προσόντων	Η ανάπτυξη της αυτοεπιβεβαίωσης, η επίτευξη μεγαλύτερης ανεξαρτησίας, η αρχή της αυτοέκφρασης	για την υγεία, μισθοί
Αποθηκεύσετε		Η κορυφή της βελτίωσης των προσόντων ενός ειδικού ή διευθυντή. προχωρημένη εκπαίδευση; εκπαίδευση των νέων	Σταθεροποίηση της ανεξαρτησίας, ανάπτυξη της αυτοέκφρασης και του αυτοσεβασμού	Υψώνω σε άλλους πηγές
Ολοκληρώσεις		Μαγείρεμα να φροντίζεις προετοιμάζοντας τον εαυτό σας και σε μια νέα εμφάνιση δραστηριότητες συνταξιούχος	Σταθεροποίηση της αυτοέκφρασης, αύξηση της αυτοεκτίμησης	Διατήρηση των μισθών και αύξηση του ενδιαφέροντος για άλλες πηγές εισοδήματος

Επάγγελμα νέο	αυτοέκφραση
είδος δραστηριότητας	σε ένα νέο πεδίο
	δραστηριότητες, τη σταθεροποίηση του σεβασμού προς τον εαυτό και τους άλλους	άλλες πηγές εισοδήματος, υγειονομική περίθαλψη

Προκαταρκτικόςστάδιοπεριλαμβάνει τη σχολική, τη δευτεροβάθμια και την τριτοβάθμια εκπαίδευση και διαρκεί μέχρι το άτομο να συμπληρώσει την ηλικία των 25 ετών. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, μπορεί να αλλάξει αρκετές θέσεις εργασίας αναζητώντας ένα είδος δραστηριότητας που ικανοποιεί τις ανάγκες του και ανταποκρίνεται στις δυνατότητές του. Αν βρει αμέσως αυτό το είδος δραστηριότητας, ξεκινά η διαδικασία της αυτοεπιβεβαίωσης του ως ανθρώπου.

Διαμορφωτικό στάδιοδιαρκεί περίπου πέντε χρόνια - έως ότου ένα άτομο φτάσει την ηλικία των 30 ετών. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, κατακτά το επάγγελμα που έχει επιλέξει, αποκτά τις απαραίτητες δεξιότητες, διαμορφώνονται τα προσόντα του, εμφανίζεται αυτοεπιβεβαίωση και υπάρχει ανάγκη να εδραιωθεί η ανεξαρτησία. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, η ασφάλεια της ύπαρξης, η υγειονομική περίθαλψη συνεχίζει να ανησυχεί. Επιπλέον, σε σχέση με τη δημιουργία οικογένειας, υπάρχει η επιθυμία να ληφθούν μισθοί, το επίπεδο των οποίων είναι υψηλότερο από το επίπεδο διαβίωσης.

Στάδιο προώθησηςσυνήθως διαρκεί περίπου 15 χρόνια, μέχρι την ηλικία των 45 ετών. Αυτή η περίοδος χαρακτηρίζεται από την ανάπτυξη των προσόντων, την προαγωγή, τη συσσώρευση εμπειρίας, δεξιοτήτων, την ανάγκη για αυτοεπιβεβαίωση, την επίτευξη υψηλότερης θέσης και ακόμη μεγαλύτερη ανεξαρτησία. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, δίνεται πολύ λιγότερη προσοχή στην κάλυψη της ανάγκης για ασφάλεια - οι προσπάθειες του εργαζομένου επικεντρώνονται στην αύξηση των μισθών και στη φροντίδα της υγείας.

Στάδιο συντήρησηςχαρακτηρίζεται από ενέργειες για την εδραίωση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων και διαρκεί περίπου 15 χρόνια - μέχρι την ηλικία των 60 ετών. Έρχεται μια κορύφωση στη βελτίωση των προσόντων, υπάρχει μια αύξηση ως αποτέλεσμα της έντονης δραστηριότητας και της ειδικής εκπαίδευσης, ο εργαζόμενος ενδιαφέρεται να μεταφέρει τις γνώσεις του στους νέους. Αυτή η περίοδος χαρακτηρίζεται από δημιουργικότητα, μπορεί να υπάρξει άνοδος σε νέα επίπεδα υπηρεσιών. Ένα άτομο φτάνει στα ύψη της ανεξαρτησίας και της αυτοέκφρασης. υπάρχει ένας άξιος σεβασμός για τον εαυτό και τους άλλους που έφτασαν στη θέση τους μέσα από τίμια εργασία. Αν και πολλές από τις ανάγκες του εργαζομένου ικανοποιούνται κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, συνεχίζει να ενδιαφέρεται για το επίπεδο αμοιβής, αλλά υπάρχει αυξανόμενο ενδιαφέρον για άλλες πηγές εισοδήματος (για παράδειγμα, συμμετοχή στα κέρδη, κεφάλαιο άλλων οργανισμών, μετοχές, ομόλογα ).

στάδιο ολοκλήρωσηςδιαρκεί περίπου πέντε χρόνια, έως ότου ένα άτομο φτάσει την ηλικία των 65 ετών. Στο διάστημα αυτό γίνεται ενεργή αναζήτηση επάξιου αντικαταστάτη και εκπαίδευσης υποψηφίου για κενή θέση. Αν και αυτή η περίοδος χαρακτηρίζεται από κρίση σταδιοδρομίας και αυτοί οι άνθρωποι έχουν λιγότερη ικανοποίηση από την εργασία, αντιμετωπίζοντας σωματική κόπωση και ψυχολογική δυσφορία, η αυτοέκφραση και η αυτοεκτίμηση φτάνουν στο υψηλότερο σημείο τους. Οι άνθρωποι ενδιαφέρονται να διατηρήσουν το επίπεδο των μισθών, αλλά αναζητούν άλλες πηγές εισοδήματος που θα ήταν μια καλή προσθήκη στις επερχόμενες συνταξιοδοτικές παροχές.

στάδιο συνταξιοδότησης.Σε αυτό το στάδιο, η καριέρα τελειώνει. Υπάρχει μια ευκαιρία για αυτοέκφραση σε άλλες δραστηριότητες που ήταν αδύνατες κατά την περίοδο εργασίας στον οργανισμό (ζωγραφική, κηπουρική, εργασία σε δημόσιους οργανισμούς κ.λπ.). η αυτοεκτίμηση σταθεροποιείται.

Πολλοί φτάνουν σε ένα πλατό σταδιοδρομίας - μια θέση μετά την οποία είναι απίθανη περαιτέρω αύξηση του επιπέδου ευθύνης.

Στις αρχές της δεκαετίας του '70. Πολλές αμερικανικές εταιρείες και εταιρείες συμβούλων έχουν αναπτύξει προγράμματα διαχείρισης σταδιοδρομίας. προβολή. Οι κύριοι στόχοι ενός τέτοιου προγράμματος ήταν ο καθορισμός των σταδίων προαγωγής ενός εργαζομένου, η βοήθεια στην αποκάλυψη όλων των ικανοτήτων του και η καλύτερη χρήση τους.

Δήλωση Καριέραςείναι ένα έγγραφο που ρυθμίζει τη διαδικασία διαχείρισης σταδιοδρομίας σε έναν οργανισμό. Προς το παρόν, η δομή αυτού του εγγράφου δεν έχει ακόμη διευθετηθεί, αλλά διακρίνονται οι πιο χαρακτηριστικές ενότητες του:

Πραγματικά πρότυπα σταδιοδρομίας- είτε συσσωρεύονται είτε δημιουργούνται σήμερα και τώρα για κάποιο σκοπό «φωτογραφίες» της σταδιοδρομίας συγκεκριμένων ανθρώπων σε μια δεδομένη επιχείρηση. Η «φωτογράφηση» μιας καριέρας παρέχει τις απαραίτητες πληροφορίες σχετικά με τη μετάβαση από θέση σε θέση (τόσο οριζόντια όσο και κάθετα), τον χρόνο που αφιερώνεται σε κάθε θέση, τις αλλαγές στην ηλικία του ατόμου, την προχωρημένη εκπαίδευση, τις αλλαγές (δυναμική) στις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις ικανότητες .

Τα πραγματικά μοντέλα σταδιοδρομίας μπορούν να δώσουν μια ιδέα για μια πραγματική καριέρα, τον μηχανισμό της, ο οποίος πρέπει να είναι γνωστός για μετέπειτα βελτίωση.

Προγραμματισμένα μοντέλα καριέρας- αυτές είναι οι εξελίξεις μιας πιθανής σταδιοδρομίας για τους υπαλλήλους: ορισμοί μετεγκαταστάσεων εργασίας, περιγραφές απαιτήσεων για τους υποψηφίους, χρονικά διαστήματα, μορφές και μέθοδοι αξιολόγησης γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων, αποτελεσμάτων εργασίας κ.λπ.

Τα προγραμματισμένα μοντέλα σταδιοδρομίας είναι κυρίως υποσχέσεις για ευκαιρίες σταδιοδρομίας, υποσχέσεις που δεν μπορεί να δώσει κάθε μάνατζερ. Πρόκειται για έναν αρκετά λεπτό τομέα, ο οποίος δεν έχει ακόμη θεωρητικές ή πρακτικές εξελίξεις. Η διαχείριση της σταδιοδρομίας, όπως κάθε είδους διαχείριση, απαιτεί μεγάλη ποικιλία πληροφοριών και κατάλληλο πληροφοριακό σύστημα. Τέλος, η «σκάλα σταδιοδρομίας» θα πρέπει να ενισχυθεί έντονα από το σύστημα ανάπτυξης προσωπικού, αφού η καριέρα δεν είναι μετάβαση από καρέκλα σε καρέκλα, αλλά συνεχής απόδειξη της ικανότητας κάποιου με τη βοήθεια ποιοτικών αποτελεσμάτων σε οποιαδήποτε θέση.

Η εκπαίδευση παρέχει μια ευκαιρία απόκτησης και βελτίωσης δεξιοτήτων που σχετίζονται με την απόδοση της εργασίας.

3. Το σύστημα εξυπηρέτησης και επαγγελματικής προαγωγής του προσωπικού. Οι έννοιες της "επαγγελματικής προαγωγής" και της "καριέρας" είναι κοντινές, αλλά όχι παρόμοιες (ο όρος "επαγγελματική προαγωγή" είναι ο πιο συνηθισμένος στη Ρωσία, όπου ο όρος "καριέρα" δεν χρησιμοποιήθηκε στην πραγματικότητα πριν).

Επαγγελματική προώθηση υπηρεσιών- αυτή είναι η ακολουθία των διαφόρων βημάτων (θέσεις, θέσεις εργασίας, θέσεις στην ομάδα) που προτείνει ο οργανισμός που μπορεί να περάσει ένας εργαζόμενος, ενώ μια καριέρα νοείται ως η πραγματική ακολουθία των βημάτων που καταλαμβάνει (θέσεις, θέσεις εργασίας, θέσεις στο ομάδα).

Η σύμπτωση της προγραμματισμένης υπηρεσίας και επαγγελματικής προαγωγής και της πραγματικής καριέρας είναι ένα μάλλον σπάνιο φαινόμενο.

Σκεφτείτε το σύστημα εξυπηρέτησης και επαγγελματικής προώθησης που έχει αναπτυχθεί στη χώρα μας και προβλέπει πέντε βασικά στάδια.

Πρώτο στάδιο- συνεργασία με τελειόφοιτους βασικών ιδρυμάτων ή ασκούμενους από άλλα πανεπιστήμια. Οι ειδικοί των μονάδων διαχείρισης προσωπικού, μαζί με τους διευθυντές, επιλέγουν φοιτητές που είναι οι πιο ικανοί, με τάση για ηγετική εργασία και τους προετοιμάζουν για συγκεκριμένες δραστηριότητες στα τμήματα του οργανισμού. Στους σπουδαστές που έχουν ολοκληρώσει επιτυχώς εκπαίδευση και πρακτική εξάσκηση δίνεται χαρακτηριστικό-σύσταση για αποστολή να εργαστούν στα αρμόδια τμήματα του οργανισμού αυτού. Οι νέοι ειδικοί που δεν έχουν κάνει πρακτική άσκηση σε αυτόν τον οργανισμό δοκιμάζονται και λαμβάνουν συμβουλευτική βοήθεια όταν προσλαμβάνονται.

Δεύτερη φάση- συνεργαστείτε με νέους ειδικούς που γίνονται δεκτοί στον οργανισμό. Εκχωρείται δοκιμαστική περίοδος (από ένα έως δύο έτη), κατά την οποία νέοι ειδικοί καλούνται να ολοκληρώσουν ένα πρόγραμμα αρχικής κατάρτισης (λεπτομερής γνωριμία με τον οργανισμό). Επιπλέον, παρέχεται πρακτική άσκηση στα τμήματα του οργανισμού κατά τη διάρκεια του έτους.

Με βάση την ανάλυση του έργου των νέων ειδικών για το έτος, τη συμμετοχή τους σε τρέχουσες εκδηλώσεις, τα χαρακτηριστικά που δίνει ο επικεφαλής της πρακτικής άσκησης, τα αποτελέσματα της πρακτικής άσκησης και η πρώτη επιλογή των ειδικών για εγγραφή στο εφεδρεία για προαγωγή σε διευθυντικές θέσεις. Όλες οι πληροφορίες σχετικά με τη συμμετοχή ενός ειδικού στο σύστημα εξυπηρέτησης και επαγγελματικής ανέλιξης καταγράφονται στον προσωπικό του φάκελο και εισάγονται στη βάση δεδομένων πληροφοριών για το προσωπικό του οργανισμού.

Τρίτο στάδιο- Συνεργαστείτε με διευθυντές γραμμής του κατώτερου διοικητικού επιπέδου. Σε αυτό το στάδιο, στους επιλεγμένους διευθυντές γραμμής του κατώτερου επιπέδου (εργολάβοι, υπεύθυνοι τμημάτων) προστίθενται επίσης υπάλληλοι που έχουν αποφοιτήσει από απογευματινά πανεπιστήμια και αλληλογραφία, που εργάζονται με επιτυχία στις ομάδες τους και έχουν περάσει τη δοκιμασία. Μέσα σε μόλις δύο έως τρία χρόνια, πραγματοποιήθηκε συγκεκριμένη στοχευμένη εργασία με αυτήν την ομάδα.

Τα μέλη της ομάδας αντικαθιστούν τους ηγέτες και σπουδάζουν σε προχωρημένα μαθήματα κατάρτισης. Μετά την ολοκλήρωση του προπαρασκευαστικού σταδίου, με βάση την ανάλυση των παραγωγικών δραστηριοτήτων κάθε διαχειριστή, πραγματοποιείται δευτερογενής επιλογή και δοκιμή. Οι διευθυντές που πέρασαν επιτυχώς τη δεύτερη επιλογή προσφέρονται για προαγωγή σε θέσεις προϊσταμένων συνεργείων, οι αναπληρωτές τους με προκαταρκτική πρακτική άσκηση στις θέσεις αυτές ή κατατάσσονται στην εφεδρεία και, εάν εμφανιστούν κενές θέσεις, διορίζονται σε θέσεις. Οι υπόλοιποι εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι συνεχίζουν να εργάζονται στις θέσεις τους. είναι δυνατή η οριζόντια κίνηση.

Τέταρτο στάδιο- Συνεργασία με διευθυντικά στελέχη της μεσαίας διοίκησης. Στην ήδη σχηματισμένη ομάδα νέων μάνατζερ προστίθενται οι σημερινοί πολλά υποσχόμενοι διευθυντές καταστημάτων και οι αναπληρωτές τους. Το έργο κατασκευάζεται σύμφωνα με μεμονωμένα σχέδια. Σε κάθε υπάλληλο που διορίζεται στη θέση του μεσαίου διευθυντή ορίζεται ένας μέντορας - ανώτερος διευθυντής για ατομική εργασία μαζί του. Ο επικεφαλής μέντορας, μαζί με τους ειδικούς των τμημάτων διαχείρισης προσωπικού, με βάση την ανάλυση των προσωπικών ιδιοτήτων και των επαγγελματικών γνώσεων, δεξιοτήτων του αιτούντος, τον αναπληρώνει ατομικό σχέδιοπαρασκευή. Κατά κανόνα, πρόκειται για προγράμματα κατάρτισης στα βασικά της εμπορικής δραστηριότητας, των επιχειρηματικών σχέσεων, των προηγμένων μεθόδων διευθυντικής εργασίας, της οικονομίας και της νομολογίας. Σε αυτό το στάδιο, παρέχεται εκπαίδευση σε διευθυντές γραμμής μεσαίας διοίκησης με την προετοιμασία προγραμμάτων μέτρων για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων του οργανισμού (υποδιαίρεση). Πραγματοποιείται ετήσιος έλεγχος του μεσαίου διευθυντή, ο οποίος αποκαλύπτει τις επαγγελματικές του δεξιότητες, την ικανότητα να διαχειρίζεται μια ομάδα, να λύνει επαγγελματικά πολύπλοκα προβλήματα παραγωγής. Με βάση την ανάλυση των αποτελεσμάτων των δοκιμών, γίνονται προτάσεις για περαιτέρω προβολή.

Πέμπτο στάδιο- Συνεργασία με ανώτερα στελέχη. Ο διορισμός ηγετών σε ανώτερες θέσεις είναι μια σύνθετη διαδικασία. Μία από τις βασικές δυσκολίες είναι η επιλογή ενός υποψηφίου που πληροί πολλές προϋποθέσεις. Ο κορυφαίος διευθυντής πρέπει να γνωρίζει καλά τον κλάδο, καθώς και τον οργανισμό, να έχει εμπειρία στα κύρια λειτουργικά υποσυστήματα για να πλοηγείται σε ζητήματα παραγωγής, οικονομικά, προσωπικού και να ενεργεί επιδέξια σε ακραίες κοινωνικοοικονομικές και πολιτικές καταστάσεις. Περιστροφή, δηλ. Η μετακίνηση από τη μια μονάδα του οργανισμού στην άλλη θα πρέπει να ξεκινά πολύ νωρίτερα, όταν οι διευθυντές βρίσκονται σε θέσεις από τη βάση και τη μεσαία διοίκηση. Η επιλογή για προαγωγή και πλήρωση κενών ανώτερων θέσεων θα πρέπει να πραγματοποιείται σε διαγωνιστική βάση, θα πρέπει να πραγματοποιείται από ειδική επιτροπή αποτελούμενη από ανώτερα διευθυντικά στελέχη (διευθυντές παραγωγής, υποκαταστήματα, επικεφαλής ειδικοί κ.λπ.), ειδικούς από τους σχετικούς τμήματα διαχείρισης προσωπικού και, εάν χρειάζεται, ανεξάρτητους εμπειρογνώμονες.

Κατά την αξιολόγηση και την επιλογή υποψηφίων για προαγωγή σε κενή θέση διευθυντή, χρησιμοποιούνται ειδικές μέθοδοι που λαμβάνουν υπόψη ένα σύστημα επιχειρηματικών και προσωπικών χαρακτηριστικών που καλύπτουν ορισμένες ομάδες ιδιοτήτων.

Σε ορισμένες ανεπτυγμένες χώρες, έχει συσσωρευτεί ενδιαφέρουσα εμπειρία στη διαχείριση της υπηρεσίας και της επαγγελματικής προώθησης των διευθυντικών υπαλλήλων, η οποία χρησιμοποιείται επίσης με επιτυχία σε ρωσικούς οργανισμούς.

Πρώτα απ 'όλα, ορίζεται μια δοκιμαστική περίοδος (ένα έως τρία χρόνια), στη συνέχεια ο νεαρός ειδικός ακολουθεί ένα μάθημα προσανατολισμού στις υποθέσεις της εταιρείας (από δύο εβδομάδες έως έξι μήνες).

Μετά από αυτό, ο εργαζόμενος κατατάσσεται σε μόνιμη εργασία και για 8-10 χρόνια γίνονται συστηματικές εναλλαγές και πρακτική άσκηση. Δεδομένου ότι, με ένα σύστημα συστηματικής εναλλαγής, ο εργαζόμενος γνωρίζει ότι θα προαχθεί μετά από ορισμένο χρονικό διάστημα και ως εκ τούτου πρέπει να επιλέξει έναν αντικαταστάτη για τον εαυτό του, ενημερώνονται οι ηγέτες και μετακινείται το απόθεμα προσωπικού για προαγωγή.

4. Εργαστείτε με εφεδρεία προσωπικού.Ο σκοπός του σχεδιασμού μιας εφεδρείας προσωπικού είναι η πρόβλεψη των προσωπικών προαγωγών, η σειρά τους και οι σχετικές δραστηριότητες. Ο προγραμματισμός απαιτεί εργασία σε ολόκληρη την αλυσίδα προαγωγών, μετακομίσεων, απολύσεων συγκεκριμένων υπαλλήλων.

Τα σχέδια συγκέντρωσης ταλέντων μπορούν να καταρτιστούν με τη μορφή σχημάτων αντικατάστασης, τα οποία λαμβάνουν ποικίλες μορφές ανάλογα με τα χαρακτηριστικά και τις παραδόσεις των οργανισμών. Μπορεί να ειπωθεί ότι τα σχήματα υποκατάστασης είναι μια παραλλαγή του σχήματος ανάπτυξης της οργανωτικής δομής, που επικεντρώνεται σε συγκεκριμένα άτομα με διαφορετικές προτεραιότητες. Η βάση των μεμονωμένα προσανατολισμένων ισοδύναμων κυκλωμάτων είναι τυπικά ισοδύναμα κυκλώματα. Αναπτύχθηκαν από την Human Resources και αντιπροσωπεύουν μια παραλλαγή του Εννοιολογικού Μοντέλου Εναλλαγής Εργασίας.

Κύριος στάδιαη διαδικασία σχηματισμού εφεδρείας προσωπικού:

κατάρτιση πρόβλεψης αναμενόμενων αλλαγών στη σύνθεση του διοικητικού προσωπικού·

προκαταρκτική επιλογή υποψηφίων για το εφεδρικό·

λήψη πληροφοριών σχετικά με τις επιχειρηματικές, επαγγελματικές και προσωπικές ιδιότητες των υποψηφίων·

σχηματισμός εφεδρείας προσωπικού.

Κύριος κριτήριακατά την επιλογή των υποψηφίων για το εφεδρικό:

κατάλληλο επίπεδο εκπαίδευσης και κατάρτισης·

εμπειρία στην εργασία με ανθρώπους·

η παρουσία οργανωτικών δεξιοτήτων ·

καλές προσωπικές ιδιότητες.

καλή υγεία και κατάλληλη ηλικία.

Το αποθεματικό προσωπικού σχηματίζεται από ειδικευμένους ειδικούς. αναπληρωτές προϊστάμενοι τμημάτων· Διευθυντές κατώτερου επιπέδου· πτυχιούχοι που απασχολούνται στην παραγωγή ως εργάτες.

Πολλοί οργανισμοί έχουν ήδη αναπτύξει μια συγκεκριμένη διαδικασία για την επιλογή και την εγγραφή σε μια ομάδα εφεδρικού προσωπικού:

η επιλογή των υποψηφίων θα πρέπει να πραγματοποιείται σε ανταγωνιστική βάση μεταξύ ειδικών ηλικίας κάτω των 35 ετών που έχουν αποδείξει θετικά τον εαυτό τους στην πρακτική εργασία και έχουν τριτοβάθμια εκπαίδευση·

η απόφαση για την ένταξη των εργαζομένων στις ομάδες αποθεμάτων λαμβάνεται από ειδική επιτροπή και εγκρίνεται με εντολή του οργανισμού.

για κάθε εργαζόμενο (ασκούμενο) εγκρίνεται ο επικεφαλής της εκπαίδευσης.

οι επικεφαλής των ασκουμένων που περιλαμβάνονται στην ομάδα εφεδρικού προσωπικού λαμβάνουν υλική αμοιβή για την επιτυχή ολοκλήρωση των σταδίων του συστήματος υπηρεσίας και επαγγελματικής ανέλιξης.

στον ασκούμενο ορίζεται επίσημος μισθός αντίστοιχος με τη θέση που κατέχει, αλλά υψηλότερος από τον προηγούμενο μισθό και για αυτόν ισχύουν κάθε είδους υλικά κίνητρα που προβλέπονται για τη θέση αυτή.

1. Επαγγελματική διαχείριση σταδιοδρομίας. Η προχωρημένη εκπαίδευση και ο αντίκτυπός της στην επαγγελματική σταδιοδρομία των εργαζομένων.

2. Σύστημα εκπαίδευσης προσωπικού.

3. Η προχωρημένη εκπαίδευση είναι παράγοντας ανάπτυξης του προσωπικού. Μορφές προχωρημένης εκπαίδευσης.

1. Επαγγελματική διαχείριση σταδιοδρομίας. Η προχωρημένη εκπαίδευση και ο αντίκτυπός της στην επαγγελματική σταδιοδρομία των εργαζομένων.

Προηγμένη εκπαίδευση - εκπαίδευση προσωπικού με σκοπό τη βελτίωση των γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων σε σχέση με αυξημένες απαιτήσεις για το επάγγελμα ή την προαγωγή.

Η εφαρμογή της αρχής της υποχρεωτικής προχωρημένης εκπαίδευσης έχει παραδοσιακά συναντήσει αντίσταση σε όλα τα επίπεδα διοίκησης - οι υπάλληλοι των κατώτερων ιεραρχικών επιπέδων αρνούνται οποιαδήποτε μορφή μελέτης και προχωρημένης εκπαίδευσης ("Γιατί το χρειάζομαι αυτό. Δεν θα καταλάβω τίποτα ούτως ή άλλως") , και οι κορυφαίοι μάνατζερ έχουν εδώ και καιρό «ξέρουν» τα πάντα.

Ωστόσο, πολυάριθμες μελέτες δείχνουν ότι μετά την αποφοίτηση από ένα πανεπιστήμιο, κατά μέσο όρο, περίπου το 20% της γνώσης χάνεται κάθε χρόνο, η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος καταδικάζει τους περισσότερους ειδικούς να υστερούν στους κύριους τομείς της επαγγελματικής τους γνώσης. Συνιστάται οι ειδικοί στον τομέα της μηχανολογίας να βελτιώνουν τις γνώσεις τους κάθε 5,2 χρόνια, στη χημική βιομηχανία - κάθε 4,8 χρόνια, στη μεταλλουργία - κάθε 3,9 χρόνια και στον επιχειρηματικό τομέα - κάθε 2 χρόνια. Το Ινστιτούτο Οικονομικών Επιστημών της Ρωσικής Ακαδημίας Επιστημών θεωρεί ότι είναι απαραίτητο να παράσχει επειγόντως υποστήριξη για το σύστημα προηγμένης εκπαίδευσης ειδικών σε βάρος των δημοσιονομικών κεφαλαίων, καθώς και με την προσέλκυση εξωοικονομικών οικονομικών πηγών.

Η αρχή της διαχείρισης απαιτεί επειγόντως την υποχρεωτική προηγμένη εκπαίδευση όλων των εργαζομένων που εμπλέκονται στην παραγωγική διαδικασία, ανεξάρτητα από τη θέση τους. Η οικονομία της αγοράς της σύγχρονης Ρωσίας έχει πιο σοβαρές απαιτήσεις για την προηγμένη εκπαίδευση των διευθυντών επιχειρήσεων από ό,τι στη σοσιαλιστική προγραμματισμένη οικονομική διαχείριση.

Πρώτα απ 'όλα, αυτό ισχύει για όσους λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις διαχείρισης, οι οποίοι είναι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη της επιχείρησης, για τη συνεχή ενημέρωση των προϊόντων και την εφαρμογή νέων τεχνολογικών και οργανωτικών λύσεων.

Γενικά, το μερίδιο των δαπανών για την εκπαίδευση ως ποσοστό του εθνικού εισοδήματος στη Ρωσία είναι περίπου 2%, στις ΗΠΑ - 12,2%, στη Γερμανία - 12,1%.

2. Σύστημα εκπαίδευσης προσωπικού.

Ορισμένες εταιρείες προσφέρουν ολόκληρα συστήματα εκπαίδευσης και επαγγελματικής ανάπτυξης προσωπικού. Για παράδειγμα, η Euromanagement προσφέρει τις ακόλουθες υπηρεσίες:

Διαμόρφωση συστήματος εκπαίδευσης προσωπικού με βάση τον προσδιορισμό των αναγκών της Εταιρείας και την αξιολόγηση του επιπέδου επαγγελματιών και προσωπική ανάπτυξηυπαλλήλους. Ανάπτυξη, οργάνωση και διεξαγωγή εκπαιδευτικών εκδηλώσεων. Προσωπική συμβουλευτική και εκπαίδευση για ορισμένες κατηγορίες εργαζομένων.

Πότε ενδείκνυται η χρήση αυτής της υπηρεσίας;

εάν κατανοείτε ότι για την ανάπτυξη και την ανάπτυξη της εταιρείας σας είναι απαραίτητο να επιταχύνετε την ανάπτυξη και την επαγγελματική εξέλιξη του προσωπικού σας

αν σας αρέσουν οι υπάλληλοι της εταιρείας, αλλά όχι τα αποτελέσματα της δουλειάς τους

εάν, έχοντας προσπαθήσει να οργανώσετε και να πραγματοποιήσετε ξεχωριστές εκπαιδευτικές εκδηλώσεις για τους υπαλλήλους σας, τότε δεν περιμένετε τα προγραμματισμένα και επιθυμητά αποτελέσματα από την εργασία τους

εάν έχετε προσλάβει νέους υπαλλήλους και θέλετε να τους εκπαιδεύσετε για σκληρή δουλειά προς όφελός σας

εάν έχετε αποδεδειγμένα έμπειρους υπαλλήλους τους οποίους έχετε ήδη παρακινήσει οικονομικά και μη, και τώρα δεν ξέρετε πώς αλλιώς να τους ευχαριστήσετε και ταυτόχρονα να τους αναπτύξετε

Οι σύμβουλοί μας κατά τη διάρκεια συναντήσεων και συναντήσεων εργασίας με τους διευθυντές και τους υπαλλήλους της Εταιρείας:

Ανάλογα με τα σχέδια ανάπτυξης της εταιρείας, θα καθορίσουν τις ανάγκες του προσωπικού σε εκπαίδευση.

καθορίζει το επίπεδο επαγγελματικής και προσωπικής ανάπτυξης των εργαζομένων·

ανάπτυξη ενός συστήματος εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων, συμπεριλαμβανομένου του ελέγχου της αφομοίωσης της γνώσης και του σχηματισμού δεξιοτήτων·

να συμπεριλάβει οργανικά το σύστημα εκπαίδευσης στο σύστημα τόνωσης / παρακίνησης του προσωπικού.

ανάπτυξη ενός συστήματος για την υποστήριξη των μαθησιακών αποτελεσμάτων·

διοργάνωση εκπαιδευτικών εκδηλώσεων (διαλέξεις, σεμινάρια, εκπαιδεύσεις, ομάδες εργασίας κ.λπ.)·

δίνουν στους διευθυντές "ανατροφοδότηση" σχετικά με τα αποτελέσματα της εκπαίδευσης.

αναπτύξτε νέα προγράμματα προσαρμοσμένα στις ανάγκες της εταιρείας σας.

να παρέχει εξατομικευμένη συμβουλευτική και εκπαίδευση σε ορισμένους υπαλλήλους, εάν είναι απαραίτητο·

Τι αποτελέσματα θα έχετε

Εκπαιδευμένο και παρακινημένο προσωπικό για επαγγελματικά επιτεύγματα.

Βελτίωση του ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα.

Ένα σαφές και εύκολα υποστηριζόμενο σύστημα εκπαίδευσης εργαζομένων.

Βελτίωση της ποιότητας της εργασίας και των σχετικών δεικτών ευημερίας της εταιρείας και του προσωπικού.

3. Η προχωρημένη εκπαίδευση είναι παράγοντας ανάπτυξης του προσωπικού. Μορφές προχωρημένης εκπαίδευσης.

Προκειμένου να συμβαδίσει με τις απαιτήσεις της εποχής, η εκπαιδευτική διαδικασία εντείνεται με βάση την εισαγωγή διαδραστικών τεχνολογιών μάθησης σε αυτήν, τη δημιουργία ενός ψυχολογικά άνετου περιβάλλοντος που παρέχει στους μαθητές ελευθερία στην επιλογή εκπαιδευτικών μορφών και μεθόδων.

Οι μέθοδοι εκπαίδευσης προτεραιότητας στο σύστημα προηγμένης εκπαίδευσης του διευθυντικού προσωπικού είναι διαδραστικές μέθοδοι, όπου η κύρια προσοχή δίνεται στην πρακτική ανάπτυξη των μεταφερόμενων γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων.

Η συνεχώς αυξανόμενη ροή πληροφοριών απαιτεί αυτήν τη στιγμή την εισαγωγή τέτοιων μεθόδων διδασκαλίας που επιτρέπουν, σε αρκετά σύντομο χρονικό διάστημα, να μεταφέρουν μια αρκετά μεγάλη ποσότητα γνώσης, να παρέχουν υψηλό επίπεδοοι μαθητές να κατακτήσουν το υλικό που μελετήθηκε και να το εμπεδώσουν στην πράξη.

Στη σύγχρονη πρακτική επαγγελματικής ανάπτυξης του διευθυντικού προσωπικού στη Ρωσία, οι πιο συνηθισμένες είναι οι ακόλουθες ενεργές μέθοδοι μάθησης: εκπαιδεύσεις, προγραμματισμένες, εκπαίδευση σε υπολογιστές, εκπαιδευτικές ομαδικές συζητήσεις, μελέτη περίπτωσης (ανάλυση συγκεκριμένων, πρακτικών καταστάσεων), επιχείρηση και ρόλος- παίζοντας παιχνίδια.

Ας εξετάσουμε την κύρια εστίαση και το περιεχόμενο καθεμιάς από τις αναφερόμενες μεθόδους διδασκαλίας που χρησιμοποιούνται στην πρακτική της αύξησης του ηγετικού προσωπικού.

Εκπαιδεύσεις

Η εκπαίδευση νοείται ως μια τέτοια εκπαίδευση, στην οποία η κύρια προσοχή δίνεται στην πρακτική ανάπτυξη του υλικού που μελετάται, όταν κατά τη διαδικασία μοντελοποίησης ειδικών καταστάσεων, οι μαθητές έχουν την ευκαιρία να αναπτύξουν και να εδραιώσουν τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες, να αλλάξουν στάση απέναντι στη δική τους εμπειρία και τις προσεγγίσεις που χρησιμοποιούνται στην εργασία.

Προγραμματισμένη μάθηση

Η ουσία της προγραμματισμένης μάθησης συνίσταται στον υψηλό βαθμό δομής του παρουσιαζόμενου υλικού και σε μια βήμα προς βήμα αξιολόγηση του βαθμού αφομοίωσής του. Με την προγραμματισμένη μάθηση, οι πληροφορίες παρουσιάζονται σε μικρά μπλοκ σε έντυπη μορφή ή σε οθόνη υπολογιστή. Αφού δουλέψει σε κάθε μπλοκ, ο μαθητής πρέπει να ολοκληρώσει εργασίες που δείχνουν τον βαθμό αφομοίωσης του μελετημένου υλικού.

Εκπαιδευτική συζήτηση

Αυτή η μέθοδος διδασκαλίας συνίσταται στη διεξαγωγή εκπαιδευτικών ομαδικών συζητήσεων για ένα συγκεκριμένο θέμα σε σχετικά μικρές ομάδες μαθητών (από 6 έως 15 άτομα).

Παραδοσιακά, η έννοια της «συζήτησης» αναφέρεται στην ανταλλαγή απόψεων σε όλες τις μορφές της. Η εμπειρία της ιστορίας δείχνει ότι καμία ανάπτυξη της κοινωνίας δεν είναι δυνατή χωρίς ανταλλαγή απόψεων και συνοδευτικές συζητήσεις και διαφωνίες. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για την ανάπτυξη στον τομέα της πνευματικής ζωής και την επαγγελματική ανάπτυξη ενός ατόμου.

Η συζήτηση ως συλλογική συζήτηση μπορεί να είναι διαφορετικής φύσης ανάλογα με τη διαδικασία που μελετάται, το επίπεδο της προβληματικής της φύσης και, κατά συνέπεια, τις απόψεις που εκφράζονται.

Για έναν δάσκαλο που οργανώνει μια συζήτηση κατάρτισης, το αποτέλεσμα, κατά κανόνα, είναι ήδη γνωστό εκ των προτέρων. Ο στόχος εδώ είναι μια διαδικασία αναζήτησης που θα πρέπει να οδηγήσει σε αντικειμενικά γνωστή, αλλά υποκειμενικά, από την πλευρά των μαθητών, νέα γνώση. Επιπλέον, αυτή η αναζήτηση θα πρέπει φυσικά να οδηγήσει στο έργο που σχεδιάζει ο δάσκαλος. Αυτό μπορεί, κατά τη γνώμη μας, μόνο εάν η αναζήτηση λύσης στο πρόβλημα (ομαδική συζήτηση) ελέγχεται πλήρως από τον δάσκαλο.

Η διαχείριση εδώ είναι διπλή. Πρώτον, για τη διεξαγωγή μιας συζήτησης, ο δάσκαλος δημιουργεί και διατηρεί ένα ορισμένο επίπεδο σχέσεων μαθητών - σχέσεις καλής θέλησης και ειλικρίνειας, δηλαδή η διαχείριση της συζήτησης από τον δάσκαλο έχει επικοινωνιακό χαρακτήρα. Δεύτερον, ο δάσκαλος διαχειρίζεται τη διαδικασία αναζήτησης της αλήθειας. Είναι γενικά αποδεκτό ότι η ακαδημαϊκή συζήτηση είναι αποδεκτή «υπό την προϋπόθεση ότι ο δάσκαλος μπορεί να διασφαλίσει την ορθότητα των συμπερασμάτων».

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, μπορούμε να διακρίνουμε τα ακόλουθα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά μιας βέλτιστα οργανωμένης και διεξαγόμενης εκπαιδευτικής συζήτησης:

1) υψηλός βαθμός ικανότητας στο πρόβλημα που εξετάζει ο δάσκαλος-διοργανωτής και, κατά κανόνα, οι μαθητές έχουν επαρκή πρακτική εμπειρία στην επίλυση τέτοιων προβλημάτων.

2) υψηλό επίπεδο πρόβλεψης επίλυσης τυπικών προβληματικών καταστάσεων λόγω της σοβαρής μεθοδολογικής προετοιμασίας του οργανωτή δασκάλου, δηλ., ενός σχετικά χαμηλού επιπέδου αυτοσχεδιασμού από την πλευρά του δασκάλου. Ταυτόχρονα, αρκετά υψηλό επίπεδο αυτοσχεδιασμού από την πλευρά των μαθητών. Εξ ου και η ανάγκη για τον δάσκαλο να ελέγχει τη διαδικασία διεξαγωγής της συζήτησης.

3) ο στόχος και το αποτέλεσμα της εκπαιδευτικής συζήτησης είναι ένα υψηλό επίπεδο αφομοίωσης της αληθινής γνώσης από τους μαθητές, η υπέρβαση των ψευδαισθήσεων, η ανάπτυξη της διαλεκτικής τους σκέψης.

4) η πηγή της αληθινής γνώσης είναι μεταβλητή. Ανάλογα με τη συγκεκριμένη προβληματική κατάσταση, αυτός είναι είτε εκπαιδευτικός-διοργανωτής, είτε μαθητές, είτε οι τελευταίοι αντλούν αληθινή γνώση με τη βοήθεια ενός δασκάλου.

Συμπερασματικά, θα πρέπει να σημειωθεί ότι αυτή η μέθοδος σας επιτρέπει να αξιοποιήσετε στο έπακρο την εμπειρία των ακροατών, συμβάλλοντας στην καλύτερη αφομοίωση του υλικού που μελετούν. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι σε μια ομαδική συζήτηση, δεν είναι ο δάσκαλος που λέει στο κοινό τι είναι σωστό, αλλά οι ίδιοι οι μαθητές αναπτύσσουν στοιχεία, τεκμηριώνουν τις αρχές και τις προσεγγίσεις που προτείνει ο δάσκαλος, αξιοποιώντας στο έπακρο την προσωπική τους εμπειρία. .

Οι εκπαιδευτικές ομαδικές συζητήσεις δίνουν το μεγαλύτερο αποτέλεσμα στη μελέτη και επεξεργασία σύνθετου υλικού και στη διαμόρφωση των απαραίτητων στάσεων. Αυτή η ενεργητική μέθοδος μάθησης παρέχει καλές ευκαιρίες για ανατροφοδότηση, ενίσχυση, εξάσκηση, κίνητρα και μεταφορά γνώσεων και δεξιοτήτων από τον έναν τομέα στον άλλο.

Οι περιπτωσιολογικές μελέτες

Αυτή η μέθοδος περιλαμβάνει τη μετάβαση από τη μέθοδο συσσώρευσης γνώσης σε μια προσέγγιση προσανατολισμένη στη δραστηριότητα, προσανατολισμένη στην πρακτική σε σχέση με την πραγματική δραστηριότητα του διευθυντή. Αυτή είναι μια από τις πιο δοκιμασμένες και δοκιμασμένες μεθόδους διδασκαλίας δεξιοτήτων λήψης αποφάσεων και επίλυσης προβλημάτων στη γερμανική πρακτική ανάπτυξης ηγεσίας.

Σκοπός αυτής της μεθόδου είναι να διδάξει τους μαθητές να αναλύουν πληροφορίες, να εντοπίζουν βασικά προβλήματα, να επιλέγουν εναλλακτικές λύσεις, να τις αξιολογούν, να βρίσκουν την καλύτερη επιλογή και να διαμορφώνουν προγράμματα δράσης.

Μέρος IV

ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ

Κεφάλαιο 19

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Διαχείριση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού στον οργανισμό

Το σύστημα εξυπηρέτησης και επαγγελματικής προαγωγής του προσωπικού

Εργαστείτε με εφεδρικό προσωπικό

Επαγγελματισμός είναι η σταθερότητα του αποτελέσματος.

Μαρκ Τουέιν, συγγραφέας

Τα τελευταία χρόνια, το πρόβλημα της σταδιοδρομίας έχει αποκτήσει ιδιαίτερη σημασία, η οποία προκαλείται από τη μεταρρύθμιση όλων των βασικών τομέων της κοινωνίας, τη διαμόρφωση μιας οικονομίας της αγοράς, η οποία συνεπάγεται αλλαγή της στάσης απέναντι σε πολλές διαδικασίες και φαινόμενα που έχουν παραμείνει μέχρι στιγμής. εκτός οπτικού πεδίου λόγω της αρνητικής τους αντίληψης. Αυτό που προηγουμένως θεωρούνταν προϊόν της αστικής κοινωνίας, ταυτιζόταν με τον καριερισμό, σήμερα ανυψώνεται σε έναν σημαντικό δείκτη ανθρώπινης ανάπτυξης στο σύστημα κοινωνική δομή, ουσιαστικό παράγοντα και προϋποθέσεις για τη βελτίωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος, την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας στον οργανισμό, την ανταγωνιστικότητά του.

Καριέρα- μια διαρκώς μεταβαλλόμενη και εξελισσόμενη διαδικασία που μπορεί να ιδωθεί τόσο με τη στενή όσο και με την ευρεία έννοια.

ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΡΙΕΡΑ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Διάκριση επαγγελματικής και ενδοοργανωτικής καριέρας.

Επαγγελματική ΚαριέραΧαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ένα άτομο κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του δραστηριότητας περνά από διάφορα στάδια ανάπτυξης: κατάρτιση, απασχόληση, επαγγελματική ανάπτυξη, υποστήριξη ατομικών επαγγελματικών ικανοτήτων, συνταξιοδότηση. Ένας συγκεκριμένος υπάλληλος μπορεί να περάσει από αυτά τα στάδια διαδοχικά σε διαφορετικούς οργανισμούς.

Κάθετη - με αυτήν την κατεύθυνση συνδέεται συχνά η ίδια η έννοια της καριέρας, καθώς σε αυτή την περίπτωση η προαγωγή είναι πιο ορατή. Κάτω από την κάθετη κατεύθυνση μιας καριέρας είναι κατανοητή η άνοδος σε ένα υψηλότερο επίπεδο της δομικής ιεραρχίας.

Οριζόντια - μετακίνηση σε άλλη λειτουργική περιοχή δραστηριότητας ή εκτέλεση συγκεκριμένου ρόλου υπηρεσίας σε ένα στάδιο που δεν έχει μια άκαμπτη επίσημη στερέωση στην οργανωτική δομή (για παράδειγμα, ο ρόλος του επικεφαλής μιας προσωρινής ομάδας στόχου, πρόγραμμα, κλπ.). Μια οριζόντια σταδιοδρομία μπορεί επίσης να περιλαμβάνει την επέκταση ή την επιπλοκή των καθηκόντων στο προηγούμενο επίπεδο (κατά κανόνα, με επαρκή αλλαγή στην αμοιβή). κεντρομόλος - αυτή η κατεύθυνση είναι η λιγότερο προφανής, αν και σε πολλές περιπτώσεις είναι πολύ ελκυστική για τους εργαζόμενους. Η κεντρομόλος καριέρα αναφέρεται στην κίνηση προς τον πυρήνα, την ηγεσία του οργανισμού. Αυτό είναι, για παράδειγμα, η πρόσκληση ενός υπαλλήλου σε προηγουμένως απρόσιτες συναντήσεις τυπικής και άτυπης φύσης, παρέχοντάς του πρόσβαση σε άτυπες πηγές πληροφοριών και εκπλήρωση ορισμένων σημαντικών αναθέσεων της διοίκησης.

Το κύριο καθήκον του σχεδιασμού και της υλοποίησης της σταδιοδρομίας είναι η διασφάλιση της αλληλεπίδρασης επαγγελματικής και ενδο-οργανωτικής σταδιοδρομίας. Αυτή η αλληλεπίδραση περιλαμβάνει μια σειρά από εργασίες:

1) επίτευξη της σχέσης μεταξύ των στόχων του οργανισμού και του μεμονωμένου εργαζομένου.

3) διασφάλιση του ανοικτού χαρακτήρα της διαδικασίας διαχείρισης σταδιοδρομίας·

5) βελτίωση της ποιότητας της διαδικασίας σχεδιασμού σταδιοδρομίας.

7) μελέτη του δυναμικού σταδιοδρομίας των εργαζομένων.

Το ιαπωνικό σύστημα δια βίου απασχόλησης είναι μια από τις μορφές εγγυημένης απασχόλησης που δημιουργεί εμπιστοσύνη στους εργαζόμενους στο μέλλον. Η επιθυμία να υπάρχουν εγγυήσεις ασφάλειας εργασίας οφείλεται στους ακόλουθους λόγους:

Ο φόβος της απόλυσης, που δημιουργεί ένα νευρικό περιβάλλον και μειώνει την παραγωγικότητα.

Φόβος περικοπών θέσεων εργασίας λόγω χρήσης νέου εξοπλισμού, που οδηγεί σε επιβράδυνση της τεχνικής ανάπτυξης της παραγωγής.

Υψηλή εναλλαγή εργαζομένων, η οποία είναι δαπανηρή για τον οργανισμό, ειδικά όταν φεύγουν εργαζόμενοι υψηλής ειδίκευσης.

Η διασφάλιση της εργασιακής ασφάλειας είναι ένα από τα πιο δύσκολα προβλήματα διαχείρισης της εργασίας με το προσωπικό σε οργανισμούς. Ορισμένοι διευθυντές δεν θέλουν καν να το σκεφτούν, πιστεύοντας ότι στις συνθήκες της αγοράς ο ίδιος ο επιχειρηματίας αποφασίζει πότε και ποιον θα απολύσει. Ωστόσο, εάν οι ηγέτες του οργανισμού ενδιαφέρονται για την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα της εργασίας των υφισταμένων τους, τότε πρέπει να τους παρέχουν ορισμένες εγγυήσεις για τη διατήρηση της εργασίας.

Οι Ιάπωνες πιστεύουν σταθερά ότι ο ηγέτης πρέπει να είναι ειδικός ικανός να εργαστεί σε οποιοδήποτε μέρος της εταιρείας. Ανεβαίνοντας στην εταιρική σκάλα, ένα άτομο θα πρέπει να είναι σε θέση να αναλύσει όλες τις λειτουργίες της εταιρείας, κατέχοντας οποιαδήποτε θέση για όχι περισσότερο από τρία χρόνια. Θεωρείται απολύτως φυσιολογικό εάν ο επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων αλλάξει θέση με τον επικεφαλής του τμήματος προμηθειών. Ως αποτέλεσμα, μειώνεται η ποσότητα της εξειδικευμένης γνώσης (η οποία σε κάθε περίπτωση θα χάσει την αξία της σε πέντε χρόνια), αλλά ταυτόχρονα αυξάνεται η ολιστική άποψη του οργανισμού.

Σε διαφορετικά στάδια μιας καριέρας, ένα άτομο ικανοποιεί διάφορες ανάγκες (Πίνακας 19.1).

Για τη διαμόρφωση της καριέρας ενός εργαζομένου σε έναν οργανισμό, είναι απαραίτητο ένα σαφές σύστημα επαγγελματικής και επαγγελματικής ανέλιξης. Κάτω από αυτό το σύστημα, ο A. Ya. Kibanov κατανοούσε διάφορα είδη μετακίνησης εργαζομένων μέσω θέσεων που αναπτύσσουν όχι μόνο τον οργανισμό ως σύνολο, αλλά και την προσωπικότητα. Για την ερμηνεία αυτού του όρου, χρησιμοποιείται η πιο κοινή έννοια της «καριέρας».

Για την εφαρμογή του συστήματος προαγωγής του προσωπικού, υπάρχει τμήμα προσωπικού που εφαρμόζει άμεσα την πολιτική προσωπικού. Πολιτική προσωπικού είναι η δραστηριότητα των αρχών, των προϊσταμένων τους, των υπαλλήλων των τμημάτων προσωπικού για την εφαρμογή της στρατηγικής προσωπικού, με στόχο την εύρεση, την αξιολόγηση, την επιλογή, την επαγγελματική ανάπτυξη του προσωπικού, την παρακίνηση και την παρακίνηση τους να εκπληρώσουν τα καθήκοντα που αντιμετωπίζουν οι κρατικοί φορείς.

Οι κύριες κατευθύνσεις που είναι εγγενείς στην πολιτική προσωπικού είναι οι εξής:

1) λαμβάνοντας υπόψη τις πιο πρόσφατες τεχνολογίες, δημιουργώντας θέσεις εργασίας.

2) ανάπτυξη προγραμμάτων που βασίζονται στην πρόβλεψη της ανάπτυξης και βελτίωσης του εκπαιδευτικού συστήματος στα επαγγελματικά πανεπιστήμια και στην εισαγωγή νέων τεχνολογιών για την προώθηση των εργαζομένων.

3) η ανάπτυξη διαφόρων προγραμμάτων παρακίνησης που αυξάνουν το ενδιαφέρον των εργαζομένων για την εργασία και τον βαθμό ικανοποίησης από την εργασία.

4) δημιουργία συστημάτων επιλογής και επιλογής προσωπικού.

5) βελτίωση κοινωνικών προγραμμάτων και προγραμμάτων απασχόλησης.

Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι άμεσα υπεύθυνο για την υλοποίηση πολλών λειτουργιών και τη δημιουργία μιας πολιτικής προσωπικού, εξασφαλίζοντας έτσι σε κάθε εργαζόμενο μια άμεση έκκληση προς τα ανώτερα στελέχη και την ευκαιρία να ανέβει στην καριέρα του. Η έννοια του "προσωπικού" μπορεί να ερμηνευθεί ως ένα σύνολο ατόμων που, ως κύριο επάγγελμα ή ειδικότητά τους, εκτελούν τα καθήκοντα που τους αναθέτει ο οργανισμός και λαμβάνουν αμοιβή για αυτό, με τη μορφή μισθών ή επιδομάτων. Ο κύριος στόχος του τμήματος προσωπικού είναι η σωστή και ακριβής επιλογή εργαζομένων που, σύμφωνα με όλες τις απαιτήσεις, είναι κατάλληλοι για εργασία σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό με τις ρυθμίσεις και τις απαιτήσεις του. Η εργασία του προσωπικού, επομένως, περιλαμβάνει διάφορα στοιχεία:

1) πρόσληψη?

2) επιλογή προσωπικού.

3) τοποθέτηση προσωπικού.

4) επαγγελματική υποστήριξη.

5) επαγγελματική προαγωγή του εργαζομένου.

Μαζί με αυτό, ο A. Ya. Kibanov, με βάση την ιαπωνική διοίκηση, δημιούργησε ένα σχέδιο για την εξυπηρέτηση και την επαγγελματική εξέλιξη του προσωπικού, το οποίο χώρισε σε διάφορα στάδια. Απέδωσε την επιλογή, την αξιολόγηση και την τοποθέτηση του προσωπικού στο πρώτο στάδιο. το δεύτερο στάδιο περιλαμβάνει την ίδια την αποδοχή για εργασία ως υπάλληλος. το τρίτο στάδιο αποτελείται από μια κατατακτική εξέταση. το τέταρτο στάδιο αποτελείται από προγράμματα προσαρμογής προσωπικού εντός του οργανισμού ή τη διενέργεια τυχόν πρόσθετων δοκιμών. στο πέμπτο στάδιο, πραγματοποιείται η ίδια η εισαγωγή σε μόνιμη εργασία, στην πραγματικότητα, περιλαμβάνει πρακτική άσκηση και καθοδήγηση, προχωρημένη εκπαίδευση και συστηματική αξιολόγηση. μετά τα προηγούμενα στάδια, ένα άτομο φτάνει στο έκτο, το οποίο συνίσταται στο γεγονός ότι ένας υπάλληλος με ένα συγκεκριμένο προσόν μπορεί να αναπτυχθεί επαγγελματικά σε έναν οργανισμό, επιλέγοντας τελικά μια κάθετη ή οριζόντια κίνηση.

Τώρα, θα πρέπει να εξετάσουμε αυτά τα στάδια με περισσότερες λεπτομέρειες: επιλογή, αξιολόγηση και τοποθέτηση προσωπικού. Κατά την επιλογή του προσωπικού λαμβάνεται κυρίως υπόψη η γενική επαγγελματική κατάρτιση του υποψηφίου, δηλαδή το επίπεδο συμμόρφωσης των βασικών του γνώσεων με την επιλεγμένη ειδικότητα. Η επιλογή του προσωπικού γίνεται σύμφωνα με πιο αυστηρές απαιτήσεις. Ο ειδικός ελέγχει τους υποψηφίους και η επιλογή γίνεται υπέρ εκείνων που ταιριάζουν περισσότερο στη φύση της συγκεκριμένης δραστηριότητας. Υπάρχουν ήδη εκπαιδευτικά, ηλικιακά, κοινωνικο-ψυχολογικά προσόντα και ιατρικοί δείκτες.

Για ένα σαφές παράδειγμα, μπορούμε να πάρουμε πολλούς τομείς δραστηριότητας στα όργανα εσωτερικών υποθέσεων. Λειτουργικά - δραστηριότητα αναζήτησης, στην προκειμένη περίπτωση, για έναν υποψήφιο για τη θέση αυτή, παρουσιάζονται σχεδόν υπερβολικές απαιτήσεις. Ως ιατρικό κριτήριο, ένας «χειριστής» πρέπει να έχει τον 1ο βαθμό υγείας, αυτός είναι ο υψηλότερος ιατρικός δείκτης για την εκτέλεση βαριάς σωματικής καταπόνησης. Για περαιτέρω εξυπηρέτηση, ώστε να υπάρχουν όσο το δυνατόν λιγότερα προβλήματα με αυτόν τον υπάλληλο για να εξασφαλιστεί η ανάρρωσή του. Παρουσιάζονται επίσης καλοί φυσικοί δείκτες για αυτήν την κατεύθυνση, για παράδειγμα, υπάρχουν διάφορα πρότυπα για ορισμένες ομάδες ειδικών δυνάμεων του Υπουργείου Εσωτερικών, όπως push-ups, τρέξιμο 100 μέτρων, σταυρό για 5 ή περισσότερα χιλιόμετρα, ένα τεστ Cooper για την επιβεβαίωση της αντοχής του αιτούντος. Είναι επίσης σημαντικό να ληφθεί υπόψη το γεγονός ότι ένα υψηλότερο επαγγελματική εκπαίδευσημε προσανατολισμό επιχειρησιακής αναζήτησης.

Οι εργαζόμενοι που παρέχουν ασφάλεια πληροφοριών έχουν πολύ λιγότερες απαιτήσεις για φυσική και ιατρική εκπαίδευση. Η κατηγορία της υγείας τους είναι κάπως μειωμένη, ωστόσο, εξακολουθεί να απαιτεί ορισμένους δείκτες, αλλά, όπως σε κάθε άλλη κατεύθυνση, πρέπει να υπάρχει γεγονός ανώτατης επαγγελματικής εκπαίδευσης, ή δευτεροβάθμιας επαγγελματικής εκπαίδευσης, εάν ο υποψήφιος υποβάλει αίτηση για τις θέσεις των τακτικών και κατώτερο διοικητικό επιτελείο.

Αφού ληφθούν υπόψη αυτά τα κριτήρια, κάθε εργαζόμενος αποστέλλεται στο CPD (Center for Psychological Diagnostics), όπου οι ψυχολόγοι επιλέγουν υποψηφίους σύμφωνα με κοινωνικο-ψυχολογικά χαρακτηριστικά, όπως αντοχή στο στρες, συνεργασία, υψηλή προσαρμοστικότητα, επικοινωνιακές δεξιότητες κ.λπ.

Το όριο ηλικίας για έναν υποψήφιο σε οργανισμούς καθορίζεται από τον Εργατικό Κώδικα, άρθ. 63. Είναι δυνατή η σύναψη συμφωνίας μόνο με άτομα άνω των 16 ετών, δηλαδή με άτομα που έχουν ολοκληρώσει το σχολείο, η κύρια ηλικία που χαρακτηρίζεται από την έναρξη της εργασιακής δραστηριότητας είναι τα 18 έτη, σε ειδικές συνθήκες από τα 14 έτη .

Αφού εντοπίσει ορισμένα χαρακτηριστικά ενός ατόμου, την κοινωνικο-ψυχολογική, μερικές φορές φυσική, πνευματική και ιατρική του ετοιμότητα, ο υποψήφιος πηγαίνει για περαιτέρω εξέταση στο τμήμα προσωπικού, δηλαδή εάν ένα άτομο πληροί όλα τα κριτήρια που είναι απαραίτητα για τη θέση του, τότε πηγαίνει κατευθείαν στο δεύτερο στάδιο - εισαγωγή στο κράτος. Μετά την εγγραφή, ο υπάλληλος, σύμφωνα με το σχέδιο του A. Ya. Kibanov, πρέπει να περάσει εξετάσεις προσόντων για μια κατάλληλη θέση. Με τη βοήθεια μιας τέτοιας εξέτασης, μπορείτε να προσδιορίσετε τις επαγγελματικές δεξιότητες ενός υπαλλήλου, την εστίασή του, ένα σύνολο ικανοτήτων. Σε πολλές εταιρείες, αντί για εξετάσεις, πραγματοποιούν συνεντεύξεις που πληρούν τις προϋποθέσεις. Με την προϋπόθεση ότι ένα άτομο συμφωνεί με όλες τις απαιτήσεις που προτείνει ο οργανισμός και θέτει στόχους μόνος του. Σε αυτήν την περίπτωση, ο εργοδότης, χάρη σε αυτή τη συνέντευξη, καθορίζει όχι μόνο το επίπεδο γνώσης και την ορθότητα του καθορισμού των στόχων του εργαζομένου, αλλά και συγκρίνει αυτούς τους στόχους με τους στόχους της εταιρείας, καθορίζει τον εξοπλισμό για την εργασία του ατόμου, γιατί ακόμη και μικρές ταλαιπωρίες μπορεί να προκαλέσουν απώλεια κινήτρων μεταξύ των εργαζομένων.

Προγράμματα προσαρμογής προσωπικού εντός του οργανισμού. Σε πολλούς διευθυντές της εταιρείας συνιστάται να προγραμματίζουν τη σταδιοδρομία των εργαζομένων για μια περίοδο 2 έως 10 ετών. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι ένα άτομο μπορεί να προσαρμοστεί σε μια νέα θέση, από περίπου δύο έως 5 χρόνια. Αυτό διευκολύνεται από πολλούς παράγοντες, όπως προσωπικές συμπεριφορές, επαγγελματικές ικανότητες ενός υπαλλήλου, οργάνωση μιας εταιρείας κ.λπ. Από αυτό, θα πρέπει να σημειωθεί ο ίδιος ο όρος προσαρμογή - πρόκειται για «την προσαρμογή του σώματος, της προσωπικότητας, των συστημάτων τους στη φύση των ατομικών επιρροών ή στις μεταβαλλόμενες συνθήκες γενικά».

Υπάρχει διαφορετικά είδηπροσαρμογή στον οργανισμό, περιλαμβάνουν κοινωνική, βιομηχανική, επαγγελματική, οικονομική, ψυχοφυσιολογική προσαρμογή. Με βάση αυτό, αναπτύσσεται ένα ατομικό πρόγραμμα προσαρμογής για κάθε εργαζόμενο. Υπάρχει επίσης μια άλλη ταξινόμηση της ατομικής προσαρμογής:

1. Γενικά. Γίνεται εισαγωγή στις δραστηριότητες του οργανισμού. Στο πλαίσιο του, ο εργαζόμενος πρέπει να δώσει μια γενική ιδέα για τον οργανισμό, να πει την ιστορία και να κάνει μια εισαγωγή στις παραδόσεις της εταιρείας. Είναι επίσης απαραίτητο να ενημερώσετε τον εργαζόμενο για τις διαδικασίες και την πολιτική προσωπικού του οργανισμού, δηλαδή για το σύστημα πρόσληψης, απόλυσης, προχωρημένης εκπαίδευσης κ.λπ. Συχνά, το κύριο ζήτημα για έναν εργαζόμενο σχετίζεται με τους μισθούς, οπότε ο εργοδότης υποχρεούται να προσκομίσει πλήρη έκθεση για το χρόνο πληρωμής και το ύψος του μισθού του εργαζομένου. Περιλαμβάνει επίσης κοινωνικές παροχές, συνθήκες διαβίωσης, κανόνες και κανόνες του οργανισμού.

Βασικά, αυτές οι πληροφορίες μπορούν να μεταδοθούν στους υπαλλήλους μέσω διαφόρων εκπαιδεύσεων, ενημερώσεων, συνομιλιών απευθείας με τον μέντορα του εργαζομένου, καθορισμού εταιρικών προτύπων, δημοσίευσης πληροφοριών στον ιστότοπο κ.λπ. Το τυπικό χρονικό πλαίσιο για τη διεξαγωγή ενός προγράμματος γενικής προσαρμογής είναι από 1 εβδομάδα έως 1 μήνες ημερολογιακών ημερών.

2) Εξειδικευμένος. Αυτό το έντυπο αποτελείται από μια επεξήγηση των στόχων και της κατεύθυνσης της μονάδας όπου αποστέλλεται ο υπάλληλος, επιπλέον, υποδεικνύεται η σχέση με άλλες μονάδες. Προσδιορίζω επίσημα καθήκονταεργαζόμενος, συζητείται το ωράριο και η εργασία μετά το ωράριο, εξετάζονται οι συνθήκες διαβίωσης της μονάδας κ.λπ.

Μετά από αυτές τις διαδικασίες, μέσα σε ένα μήνα, ο εργαζόμενος δεν χρειάζεται πλέον καθοδήγηση και περνάει δοκιμαστική περίοδο, γίνεται τακτικό μέλος της εταιρείας, συνάπτει σύμβαση εργασίας και είναι στο προσωπικό. Καθ' όλη τη διάρκεια της σταδιοδρομίας, ο εργαζόμενος υποβάλλεται σε ετήσιες αξιολογήσεις και συνεντεύξεις προκειμένου να διαπιστώσει την ανάγκη βελτίωσης των εκπαιδευτικών δεξιοτήτων, προηγμένης κατάρτισης ή προαγωγής. Ο N. F. Pushkarev στο έργο του "Επιχειρηματική καριέρα υπαλλήλων του οργανισμού" εξέτασε το σύστημα πιστοποίησης και συνεντεύξεων (CAC) στο παράδειγμα της μεγαλύτερης αμερικανικής εταιρείας IMB, η οποία ασχολείται με την παραγωγή λογισμικού και τη συμβουλευτική. Στην ανάλυσή του, λέει ότι η εργασιακή δραστηριότητα ενός εργαζομένου αξιολογείται σε κλίμακα από το 1 έως το 5, η υψηλότερη βαθμολογία είναι ο αριθμός 1, αφού την έχει λάβει, ο εργαζόμενος πρέπει να προωθηθεί αμέσως σε θέση και σε μισθούς. Οι αριθμοί 2 και 3 στην κλίμακα υποδηλώνουν μη ικανοποιητικά αποτελέσματα, το όριο όταν ένας υπάλληλος μπορεί να περάσει την πιστοποίηση περιορίζεται σε δύο φορές, μετά τις οποίες ένα άτομο μπορεί να απολυθεί από το IMB.

Με τη βοήθεια αυτού του συστήματος, πραγματοποιείται μια δίκαιη αξιολόγηση της εργασίας, ο εργαζόμενος γνωρίζει ακριβώς τι αξίζει. Ο μισθός του εξαρτάται από την απόδοση του το προηγούμενο έτος. Ωστόσο, αυτό το σύστημα απαιτεί τεράστιο κόστος και προσπάθειες, τόσο από την πλευρά του υφισταμένου όσο και από την πλευρά του αρχηγού.

Το τελευταίο στάδιο είναι ότι ο ήδη σχηματισμένος υπάλληλος έχει δικαίωμα επαγγελματικής και επαγγελματικής ανέλιξης σε θέσεις. Σε αυτή την περίπτωση, μπορεί να επιλέξει είτε οριζόντια είτε κάθετη προώθηση. Η οριζόντια προαγωγή έγκειται στο γεγονός ότι ο εργαζόμενος σχεδιάζει να μετακινηθεί σε θέσεις ανάλογα με την ειδικότητά του, που βρίσκονται στο ίδιο επίπεδο με την τρέχουσα θέση, απλώς για να αναπτύξει τις ικανότητές του στο πλαίσιο της εργασίας του ειδικού. Η κάθετη κίνηση ταυτίζεται με τη μετακίνηση ενός ατόμου σε μια θέση που είναι ένα επίπεδο υψηλότερη από την προηγούμενη, το τελικό αποτέλεσμα είναι η καριέρα ενός μάνατζερ.

Συνοψίζοντας ένα τέτοιο σύστημα, μπορούμε να πούμε ότι υποθέτει ότι μετά την αποφοίτησή του από ένα επαγγελματικό πανεπιστήμιο, ένας υποψήφιος για μια θέση πρέπει να περάσει δοκιμαστική περίοδο, αποδεικνύοντας την ικανότητά του σε σχέση με την εκπαίδευση που έλαβε. Επιπλέον, υποτίθεται ότι θα περάσει ένα μάθημα προσανατολισμού με στόχο την προσαρμογή του εργαζομένου στο εργασιακό περιβάλλον, το οποίο λήγει με δοκιμαστική περίοδο. Μετά από αυτό, ένα άτομο εγγράφεται σε μια θέση και για 8-10 χρόνια παρακολουθεί μαθήματα για να βελτιώσει τις δεξιότητές του, να δοκιμάσει τις γνώσεις του και να σταλεί σε επαγγελματικά ταξίδια. Σύμφωνα με τον A. Ya. Kibanov, ήδη από την ηλικία των 36 ετών, ένα προσωπικό είναι πολύτιμο για μια εταιρεία και η μελλοντική του καριέρα καθορίζεται σε σχέση με έναν διευθυντή ή έναν υπάλληλο.

Ως μέρος της επαγγελματικής προώθησης, ο A. Ya. Kibanov ανέπτυξε ένα άλλο σχέδιο για την προώθηση των διευθυντών γραμμής, το οποίο εξετάζει επίσης 5 κύρια στάδια:

1) Γίνεται εργασία με τελειόφοιτους επαγγελματικών πανεπιστημίων ή πρακτικής άσκησης. Ο οργανισμός, σύμφωνα με τα κριτήριά του, μαζί με τους ηγέτες και τους υπαλλήλους του τμήματος προσωπικού και διοίκησης, επιλέγει τους καλύτερους φοιτητές που κατά τη γνώμη τους έχουν δυνατότητες για μια ηγετική θέση. Σε όσους ολοκληρώσουν επιτυχώς την πρακτική άσκηση δίνεται συστατικό φύλλο για μελλοντική απασχόληση.

2) Μετά από αυτό το στάδιο, εντός δύο ετών, γίνεται εργασία με νέους ειδικούς. Στο πλαίσιο αυτής της δραστηριότητας πραγματοποιούνται εκπαιδεύσεις και εκπαίδευση, μετά την οποία πραγματοποιείται η πρώτη επιλογή στην εφεδρεία προσωπικού των ηγετικών θέσεων.

3) Η εργασία με την αρχική σύνθεση διαρκεί περίπου 2-3 χρόνια. Εδώ, πραγματοποιείται προηγμένη εκπαίδευση, εκπαίδευση των εργαζομένων για την αντιγραφή ή την αντικατάσταση της ομάδας διαχείρισης σε περίπτωση απουσίας τους. Μετά από αυτό, διεξάγονται δοκιμές, ανάλυση απόδοσης και δευτερεύουσα επιλογή, μετά την οποία υποδεικνύονται υποψήφιοι για εγγραφή μεσαίων στελεχών, δηλαδή κάθετη μετακίνηση. Όσοι υπάλληλοι δεν έχουν περάσει την πιστοποίηση, παραμένουν στις αρχικές τους θέσεις και μπορούν να υπολογίζουν σε οριζόντια κίνηση σε θέσεις.

4) Η εκπαίδευση των μεσαίων στελεχών απαιτεί μια ατομική προσέγγιση, επομένως σε κάθε υπάλληλο ανατίθεται ένας μέντορας από τα ανώτερα στελέχη. Κατά συνέπεια, ο επικεφαλής και το τμήμα διαχείρισης προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη τις προσωπικές ιδιότητες του υποψηφίου, καταρτίζουν ένα ατομικό σχέδιο για την προαγωγή του υπαλλήλου. Μια φορά το χρόνο, ένας υπάλληλος δοκιμάζεται για το πώς μπορεί να ελέγξει την ομάδα, να τη διαχειριστεί, να λύσει επαγγελματικά τις πολύπλοκες εργασίες που του ανατίθενται. Μετά την επιτυχή ολοκλήρωση δοκιμών και επεξεργασίας, ανάλυσης δεδομένων, ο εργαζόμενος προάγεται σε περαιτέρω επαγγελματική ανέλιξη.

5) Στο τελευταίο στάδιο επιλέγονται τα ανώτερα στελέχη, κυρίως σε ανταγωνιστική βάση. Η επιλογή πραγματοποιείται από άλλα ανώτερα στελέχη, ειδικούς στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού ή ανεξάρτητους εμπειρογνώμονες.

Βλέπουμε λοιπόν ότι η προαγωγή ενός εργαζομένου είναι ένα μακροπρόθεσμο εγχείρημα, σε πολλές περιπτώσεις ο ίδιος ο οργανισμός μεγαλώνει το δικό του προσωπικό, για να καλύψει ηγετικές θέσεις, να δημιουργήσει απόθεμα προσωπικού. Βασικά, σε οργανισμούς με υψηλή εναλλαγή προσωπικού σε διευθυντικά στελέχη και θέσεις μεσαίου επιπέδου, παρατηρείται ταχεία ανάπτυξη της σταδιοδρομίας, σε οργανισμούς που σχετίζονται με επίσημες δραστηριότητες ή με τον κρατικό μηχανισμό, εξέλιξη σταδιοδρομίας ειδικά σε αυτόν τον τομέα, ανάλογα με την αρχαιότητα και τη διάρκεια υπηρεσία. Παράλληλα με τη δημιουργία ειδικών συστημάτων εξυπηρέτησης και επαγγελματικής ανέλιξης, υπάρχουν και παράγοντες που επηρεάζουν την εξέλιξη της καριέρας σε έναν οργανισμό. ΚΑΙ το κύριο καθήκονγια την εταιρεία - να εξασφαλίσει την ανάπτυξη αυτών των παραγόντων προκειμένου να αυξηθεί το δυναμικό του προσωπικού.

Στην παράγραφο που μελετήθηκε, εξετάζεται η υπηρεσιακή-επαγγελματική εξέλιξη της σταδιοδρομίας. Ο ενδιάμεσος που εκτελεί τα καθήκοντα προώθησης προσωπικού είναι το τμήμα προσωπικού. Το κείμενο αποκαλύπτει το κύριο έργο και τις κατευθύνσεις του. Αναλυτικά το πρόγραμμα προώθησης σταδιοδρομίας που αναπτύχθηκε από τον A. Ya. Kibanov.

σύνολο:0
Σε επαφή με 0
Google+ 0
Εντάξει 0
Facebook 0