Το κοινό-στόχος:ιδιοκτήτες, ανώτερα διευθυντικά στελέχη, επικεφαλής της υπηρεσίας ανάπτυξης συστημάτων παραγωγής, διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού, επικεφαλής του τμήματος εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού.
TWI (εκπαίδευση στη βιομηχανία)) είναι ένα σύστημα εκπαίδευσης για διευθυντές γραμμής σε τρεις τομείς:
εκπαίδευση στην εργασία
βελτίωση των μεθόδων εκτέλεσης λειτουργιών
επίλυση προβλημάτων που προκύπτουν στη διαδικασία των εργασιακών σχέσεων.
Για κάθε περιοχή, προτείνεται ένας βήμα προς βήμα αλγόριθμος ενεργειών που εγγυάται ένα επιτυχημένο αποτέλεσμα.
Το TWI βοηθά στην επίλυση του 80% των προβλημάτων,σχετίζεται όχι μόνο με το προσωπικό, αλλά και με την ποιότητα των προϊόντων, τις προφυλάξεις ασφαλείας, τους χρόνους παράδοσης και το υψηλό κόστος. Οι κορυφαίοι κατασκευαστές του κόσμου, συμπεριλαμβανομένων των Toyota Motor, BMW, Boeing κ.λπ., χρησιμοποιούν με επιτυχία αυτό το «μαγικό χάπι» εδώ και 70 χρόνια.
Το σεμινάριο θα σας φανεί χρήσιμο αν
- Θέλετε να βελτιώσετε την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης γραμμής.
Σου λείπει εξειδικευμένο προσωπικό.
Θέλετε να δημιουργήσετε ένα αποτελεσματικό σύστημα εκπαίδευσης στην επιχείρηση (αυξήστε την αποτελεσματικότητα του υπάρχοντος).
Είστε αντιμέτωποι με το καθήκον να μειώσετε το ποσοστό των ελαττωμάτων ή/και να μειώσετε το κόστος.
Θέλετε να βελτιώσετε την παραγωγικότητά σας.
Θέλετε να κατανοήσετε τι είναι το TWI και πώς αυτή η τεχνολογία μπορεί να είναι χρήσιμη για την εταιρεία σας.
Με βάση τα αποτελέσματα του σεμιναρίου εσείς
- Λάβετε οδηγίες εκπαίδευσης βήμα προς βήμα που θα σας επιτρέψουν να προετοιμάσετε γρήγορα έναν υπάλληλο για να ολοκληρώσει ανεξάρτητα τις εργασίες παραγωγής με υψηλή ποιότητα και με τον σωστό ρυθμό.
- Αποκτήστε τεχνολογία βήμα προς βήμα που σας επιτρέπει να παράγετε μεγάλους όγκους ποιοτικών προϊόντων σε λιγότερο χρόνο μέσω της βέλτιστης χρήσης των διαθέσιμων πόρων - ανθρώπων, εξοπλισμού και υλικών.
Θα μάθετε για ένα απλό και αποτελεσματικό εργαλείο που αναπτύσσει την ικανότητα πρόληψης και γρήγορης επίλυσης προβληματικών καταστάσεων στις σχέσεις με τους υφισταμένους.
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ
ΗΜΕΡΑ 1Εισαγωγή στην έννοια
Τι είναι το TWI; Ιστορία προέλευσης και ανάπτυξης.
Γιατί χρειαζόμαστε το TWI; Ποια αποτελέσματα μπορεί να περιμένει η εταιρεία μετά την εφαρμογή;
Το TWI ως εργαλείο για την αύξηση της αποτελεσματικότητας των διευθυντών γραμμής. 5 ηγετικές ικανότητες.
3 κύριες μονάδες TWI.
Τεχνολογία «μαθαίνοντας κάνοντας». Μέθοδος τεσσάρων βημάτων. Μορφή και μεθοδολογία εκπαίδευσης σε ενότητες TWI.
Ενότητα Ι: Αποτελεσματική Μάθηση στο Χώρο Εργασίας
Η ικανότητα μεταφοράς γνώσης ως πολύτιμος πόρος.
Επίδειξη λανθασμένης και σωστής εκπαίδευσης στην εκτέλεση μιας επέμβασης.
4 βασικά βήματα για τη διεξαγωγή εκπαίδευσης στην εργασία για έναν εργαζόμενο.
Συνήθη λάθη κατά τη διεξαγωγή της εκπαίδευσης.
Προετοιμασία για προπόνηση. Ανάλυση της ροής εργασίας σε στάδια και στοιχεία.
Πρακτική εργασία σε ομάδες: περιγραφή της λειτουργίας και εκπαίδευση στη Μέθοδο Τεσσάρων Βημάτων.
Η σημασία της συστηματικής εκπαίδευσης. Πίνακας ικανοτήτων. Χρονοδρομολόγηση.
Τα κύρια προβλήματα στη διεξαγωγή της εκπαίδευσης στο χώρο εργασίας και η χρήση της μεθόδου των τεσσάρων βημάτων για την επίλυσή τους.
ΗΜΕΡΑ 2
Ενότητα II: Μέθοδοι Εργασίας - Βελτίωση ΛειτουργιώνΕπίδειξη αναποτελεσματικού και βελτιωμένου τρόπου διεξαγωγής μιας επέμβασης.
Τεχνολογία βήμα προς βήμα για τον εντοπισμό και την εξάλειψη των απορριμμάτων και τη βελτίωση των λειτουργιών.
Πρακτική εργασία σε ομάδες: βελτίωση της εκτέλεσης μιας πράξης χρησιμοποιώντας τη μέθοδο των τεσσάρων βημάτων.
Περιγραφή της πρότασης βελτίωσης.
«Πώληση» σε έναν υπάλληλο μιας βελτιωμένης μεθόδου εκτέλεσης μιας λειτουργίας.
Ενότητα III: Αποτελεσματικές Εργασιακές Σχέσεις
Διάγραμμα ευθύνης διευθυντή.
Βασικές αρχές εποικοδομητικών σχέσεων.
Ένα παράδειγμα προβληματικής κατάστασης με έναν υπάλληλο και η χρήση της μεθόδου των τεσσάρων βημάτων για την επίλυσή της.
Συγκέντρωση στοιχείων για την ανάλυση μιας προβληματικής κατάστασης.
Κανόνες διαλόγου: ακούστε και ακούστε τον υπάλληλο.
Προληπτικές ενέργειες για την πρόληψη μιας προβληματικής κατάστασης.
Ανάλυση προβληματικών καταστάσεων πολλών συμμετεχόντων χρησιμοποιώντας τη μέθοδο των τεσσάρων βημάτων
Συνεδρία ερωτήσεων και απαντήσεων.
Συνοψίζοντας.
Σε συνέχεια της μετάφρασης του άρθρου "", το οποίο μεταφράστηκε από τη Victoria Oleshko, προσφέρω στους αναγνώστες του ιστότοπου της πύλης μια μετάφραση του άρθρου του Jim Huntzinger (Πρόεδρος του Lean Enterprize Summit) "The Roots of Lean Manufacturing. "The Roots of Lean Training Within Industry: The Origin of Japanese Management and Kaizen."
Το άρθρο, που μεταφράζεται παρακάτω, περιγράφει μια μεθοδολογία που μεταφορικά ονομάζεται «κατάρτιση στη βιομηχανία» (TWI). Η τεχνική, η οποία αναπτύχθηκε στις Ηνωμένες Πολιτείες στα μέσα του περασμένου αιώνα, έγινε ένα από τα σημεία εκκίνησης για τη δημιουργία σύγχρονων μεθόδων ιαπωνικής διαχείρισης. Εδώ είναι τι γράφει ο John Shook σχετικά με αυτό στον πρόλογο του βιβλίου του Donald A. Dinero, Training Within Industry, 2005.
«Τα άνοιξα (υλικάTWI
ΟΙ ΡΙΖΕΣ ΤΗΣ ΑΔΥΑΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ: ORIGINS OF JAPANESE MANAGEMENT AND KAIZEN
Εισαγωγή
Το Training Within Industry (TWI) δημιουργήθηκε το 1940 κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου για τη βελτίωση της παραγωγικότητας των εργοστασίων και την υποστήριξη των Συμμαχικών δυνάμεων. Οι ηγέτες του TWI ήταν οι «Τέσσερις Ιππείς», το όνομα με το οποίο έγιναν γνωστοί κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου: Channing Rice Dooley - Διευθυντής TWI, Walter Dietz - Αναπληρωτής Διευθυντής, Mike Cain και William Conover - Βοηθοί Διευθυντές. Οι τρεις τους γνωρίστηκαν ενώ υπηρετούσαν σε μια εκπαιδευτική μονάδα κατά τη διάρκεια του πολέμου, χρησιμοποιώντας μεθόδους που ανέπτυξε ο Τσαρλς Άλεν. Η μεθοδολογία διδασκαλίας του Τσαρλς Άλεν, η οποία είχε αναπτυχθεί στο ναυπηγικό τομέα πριν από τον Πρώτο Παγκόσμιο Πόλεμο, έγινε η βασική μεθοδολογία των τεσσάρων για την ανάπτυξη των δικών τους μεθόδων TWI.
Με βάση τη μέθοδο εκπαίδευσης τεσσάρων βημάτων του Άλεν, προέκυψαν προγράμματα εργασίας που είχαν μεγάλη επιρροή στην αμερικανική παραγωγή κατά τη διάρκεια του πολέμου. Τα προγράμματα εργασίας περιλάμβαναν:
Οδηγίες εργασίας,
Μέθοδοι εργασίας,
Εργασιακή σχέση,
Η ουσιαστική ανάπτυξη προγραμμάτων κατάρτισης.
Αυτά τα προγράμματα έχουν εισαχθεί στη βιομηχανία από έναν τεράστιο αριθμό εκπαιδευτών που έχουν δικτυωθεί σε όλη τη χώρα από την TWI. Τόνισαν την αλληλεπίδραση μεταξύ διευθυντών και εργαζομένων και παρείχαν ανεκτίμητη βιομηχανική υποστήριξη στην πολεμική προσπάθεια των ΗΠΑ.
Μετά την ήττα της Ιαπωνίας, οι δυνάμεις κατοχής συνειδητοποίησαν ότι για να σηκωθεί η Ιαπωνία από την καταστροφή που ακολούθησε τον πόλεμο και να αποτραπεί το χάος στην ηττημένη χώρα, χρειαζόταν υποστήριξη για την ανοικοδόμηση της βιομηχανικής της υποδομής. Τα προγράμματα που ανέπτυξε η υπηρεσία TWI ήταν αυτό ακριβώς που χρειαζόταν η χώρα και η νέα ιαπωνική κυβέρνηση.
Ο επικεφαλής προπονητής της TWI και μια ομάδα ειδικών υπέγραψαν συμβόλαιο και ξεκίνησαν τη διαδικασία εκπαίδευσης Ιαπώνων προπονητών, οι οποίοι με τη σειρά τους εκπαίδευσαν ακόμη περισσότερους άλλους προπονητές. Έτσι, η μαθησιακή διαδικασία έγινε σαν χιονοστιβάδα. Αρκετά ιαπωνικά πρακτορεία παρέλαβαν την εκπαίδευση και την επέκτεισαν σε εθνικό επίπεδο. Η εκπαίδευση TWI την επόμενη δεκαετία σε όλους τους τομείς της ιαπωνικής βιομηχανίας οδήγησε σε αρχές που έγιναν αναπόσπαστο μέρος αυτού που σήμερα ονομάζουμε Ιαπωνική Διοίκηση. Το κύριο κλειδί αυτών των μεθόδων είναι το kaizen, η πηγή του οποίου είναι το TWI και ο ίδιος ο Charles Allen. Μια ανάλυση της βασικής φιλοσοφίας του Kaizen και της ιαπωνικής διοίκησης αποδεικνύει ότι αυτή είναι πράγματι μια εξέλιξη της τεχνολογίας διδασκαλίας που δημιουργήθηκε πριν από περίπου 90 χρόνια στις Ηνωμένες Πολιτείες. Αυτές οι τεχνολογίες εκπαίδευσης έγιναν κεντρικές στα προγράμματα TWI κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου και οι Συμμαχικές δυνάμεις κατοχής τους βοήθησαν να διεισδύσουν στην ιαπωνική βιομηχανία. Συνέχισαν να αναπτύσσονται στη μεταπολεμική Ιαπωνία και συνεχίζουν να το κάνουν σήμερα, βοηθώντας τους να γίνουν οι πιο επιτυχημένες τεχνολογίες μάθησης στον κλάδο. Ο παρακάτω πίνακας συγκρίνει την εξέλιξη των τεσσάρων σταδίων της προσέγγισης σε όλη την ιστορία τους.
| Στάδια | Τσαρλς Άλεν | TWI | Kaizen | ||
| Οδηγίες εργασίας | Μέθοδοι εργασίας | Εργασιακή σχέση | |||
| 1 | Παρασκευή | Προετοιμάζω | Διαίρεση σε στάδια | Λήψη των γεγονότων | Παρατηρήστε και υπολογίστε το χρονοδιάγραμμα της τρέχουσας διαδικασίας |
| 2 | Παρουσίαση | Δείξε μου | Ερωτήσεις | Ζυγίστε και αποφασίστε | Ανάλυση της τρέχουσας διαδικασίας |
| 3 | Εφαρμογή | Δοκίμασέ το | Ανάπτυξη | Ανάλαβε δράση | Εφαρμογή και δοκιμή της νέας διαδικασίας |
| 4 | Εξέταση | Κάντε το | Εφαρμογή | Ελέγξτε το αποτέλεσμα | Καταχώρηση του νέου προτύπου |
Παραδόξως, αν και αυτές οι αρχές διαχείρισης έχουν τις ρίζες τους στις Ηνωμένες Πολιτείες, οι αμερικανικές εταιρείες αγωνίζονται σήμερα να τις εφαρμόσουν με την ίδια επιτυχία με τους Ιάπωνες ανταγωνιστές τους.
Τι ήτανTWIκαι γιατί σχηματίστηκε;
Ποια ήταν η υπηρεσία TWI; Τι σχέση έχει με τις σύγχρονες τεχνολογίες παραγωγής; Η απάντηση είναι τα πάντα. Για όσους έχουν ακούσει για λιτή κατασκευή, ιαπωνικές μεθόδους διαχείρισης και kaizen, το TWI μπορεί να αποτελέσει ένα σημείο εκκίνησης για την κατανόηση της σύγχρονης φιλοσοφίας κατασκευής, η οποία έχει γίνει η πιο υποσχόμενη μέθοδος διαχείρισης παραγωγής στον κλάδο σήμερα. Το TWI ξεκίνησε και αναπτύχθηκε για να υποστηρίξει τη στρατιωτική βιομηχανία των ΗΠΑ κατά τη διάρκεια του Β 'Παγκοσμίου Πολέμου. Ιδρύθηκε τον Αύγουστο του 1940 από τη Συμβουλευτική Επιτροπή Εθνικής Άμυνας και τελικά τέθηκε υπό τον έλεγχο της Ομοσπονδιακής Υπηρεσίας Ασφαλείας όταν έγινε μέρος της νέας Επιτροπής Στρατιωτικού Προσωπικού στις 18 Απριλίου 1942. Η TWI παρέμεινε μέρος αυτής της επιτροπής μέχρι το τέλος της ύπαρξής της - μέχρι τον Σεπτέμβριο του 1945.
Το TWI ήταν μία από τις πρώτες υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης που οργανώθηκαν μετά την πτώση της Γαλλίας τον Ιούνιο του 1940. Καθώς ο πόλεμος κλιμακώθηκε, οι συμμαχικές δυνάμεις (συμπεριλαμβανομένων εκείνων που είχαν μπει στον πόλεμο πριν από τις Ηνωμένες Πολιτείες) χρειάζονταν σημαντική στρατιωτική υποστήριξη. Εξαιτίας αυτού, οι όγκοι παραγωγής έχουν αυξηθεί σημαντικά σε όλους τους τομείς του κλάδου. Η κυβέρνηση των ΗΠΑ συνειδητοποίησε την πλήρη κατάσταση και άρχισε να λαμβάνει μέτρα για να βοηθήσει στην κάλυψη της ανάγκης για στρατιωτικά προϊόντα. Πολλές εταιρείες έλαβαν τεράστιες παραγγελίες για υπάρχοντα και νέα προϊόντα, κάτι που δεν ήταν πάντα στο πλαίσιο των δυνατοτήτων τους. Ήταν επίσης προφανές ότι εάν οι ΗΠΑ εμπλέκονταν στον πόλεμο, η κατάσταση θα γινόταν ακόμη πιο κρίσιμη. Η TWI ξεκίνησε το έργο της για να υποστηρίξει την ανάπτυξη της παραγωγής και να διασφαλίσει ότι οι επιχειρήσεις πληρούν τις σοβαρές απαιτήσεις που έχουν τεθεί στον κλάδο. Η κύρια εστίαση ήταν στους αμυντικούς εργολάβους και σε άλλους βασικούς στρατιωτικούς προμηθευτές, ο αριθμός των οποίων συνέχισε να αυξάνεται.
Η TWI έχει δημιουργήσει ένα εθνικό δίκτυο επαγγελματιών βιομηχανικής κατασκευής για την εκπαίδευση των κατασκευαστών άμυνας στις πιο αποτελεσματικές τεχνικές κατασκευής. Αυτό το δίκτυο αποτελούνταν από εθελοντές. Κάποιοι ήταν μερικής απασχόλησης, άλλοι πλήρους απασχόλησης. Η πραγματική δουλειά πρέπει να γίνει από την ίδια την παραγωγή και μέσα στην παραγωγή. Αυτή η διάταξη ήταν εξαιρετικά σημαντική για τη δημιουργία μιας νόμιμης οργάνωσης που θα αποδέχονταν οι παραγωγοί. Για τον ίδιο λόγο, η TWI δεν εισήχθη ποτέ βίαια στην επιχείρηση και εργάστηκε μόνο μετά από πρόσκληση της διοίκησης της επιχείρησης.
Τέσσερις Ιππείς
«The Four Horsemen» ήταν το όνομα με το οποίο έγιναν γνωστοί οι Channing Rice Dooley, Walter Dietz, Mike Cain και William Conover. Ο Dooley και ο Dietz ήταν απόφοιτοι του Πανεπιστημίου Purdue. Είχαν εκτενή εμπειρία στον κλάδο, καθώς και προηγούμενη εμπειρία στη διαχείριση μιας υπηρεσίας εκπαίδευσης κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου. Και οι δύο δέχτηκαν με χαρά την πρόταση να αφήσουν προσωρινά τις εταιρείες τους για να συντονίσουν και να αναπτύξουν προγράμματα TWI. Κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου, δούλεψαν και οι δύο μαζί και ήταν εξοικειωμένοι με τη μέθοδο εκπαίδευσης τεσσάρων βημάτων του Charles Allen (όπως συζητήθηκε αργότερα, αυτή η μέθοδος εκπαίδευσης έγινε η βάση των προγραμμάτων TWI). Ο Κέιν είχε εμπλακεί στη βιομηχανική εκπαίδευση για σχεδόν ολόκληρη την καριέρα του και εργάστηκε απευθείας με τον Τσαρλς Άλεν όταν εκπαίδευε εργάτες ναυπηγικής κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου. Γνώριζε τον Dooley και τον Dietz. Ο Conover εργάστηκε επίσης για τη βιομηχανική εκπαίδευση και τις εργασιακές σχέσεις.
Αυτοί οι τέσσερις έγιναν οι ηγέτες και η ηγετική δύναμη της υπηρεσίας TWI. Ήταν το όραμά τους και η εμπειρία τους που βοήθησαν τα προγράμματα TWI να γίνουν επιτυχημένα. Και παρόλο που ήταν η συνδυασμένη συνεισφορά ενός τεράστιου αριθμού ανθρώπων που ανέπτυξαν και εφάρμοσαν τις αρχές του TWI, αυτοί οι τέσσερις ηγέτες ήταν που κατάλαβαν τη σημασία της αποστολής που τους ανατέθηκε.
ΑποτελέσματαTWI
Η αποτελεσματικότητα της υπηρεσίας TWI κατά τη διάρκεια του πολέμου ήταν εκπληκτική. Η Έκθεση Βιομηχανικής Κατάρτισης 1940-1945 παρέχει πολλές λεπτομέρειες για τα αποτελέσματα των προγραμμάτων. Παρακάτω είναι ένας πίνακας αποτελεσμάτων που συλλέγονται από την TWI σε 7 διαφορετικές περιόδους της δραστηριότητάς της.
| Ποσοστό των επιχειρήσεων που αναφέρουν αποτελέσματα ανάπτυξης 25 τοις εκατό ή περισσότερο | |||||||
| ημερομηνία | Μάιος, 1943 | Σεπτέμβριος, 1943 | Φεβρουάριος, 1944 | Νοέμβριος, 1944 | Απρίλιος, 1945 | Ιούλιος, 1945 | Σεπτέμβριος, 1945 |
| Αύξηση του όγκου παραγωγής | 37 | 30 | 62 | 76 | 64 | 63 | 86 |
| Μειωμένος χρόνος προπόνησης | 48 | 69 | 79 | 92 | 96 | 95 | 100 |
| Εξοικονόμηση εργασίας | 11 | 39 | 47 | 73 | 84 | 74 | 88 |
| Μειώνω τα απόβλητα | 11 | 11 | 53 | 20 | 61 | 66 | 55 |
| Μειώστε τα παράπονα | Δεν αναφέρεται | Δεν αναφέρεται | 55 | 65 | 96 | 100 | 100 |
Ο αριθμός των επιχειρήσεων όπου οι άνθρωποι υποβλήθηκαν σε εκπαίδευση πέντε ημερών, δύο ώρες κάθε συνεδρία για κάθε πρόγραμμα, ήταν αρκετά μεγάλος. Αν και ο αριθμός των ατόμων που παρακολούθησαν τα μαθήματα δεν υποδεικνύει απαραίτητα άμεσα τα αποτελέσματα, μας δίνει μια ιδέα για την έκταση της εξάπλωσης του TWI. Η υπηρεσία πέτυχε αυτά τα αποτελέσματα σε μια αρκετά σύντομη πενταετή ύπαρξη. Λαμβάνοντας υπόψη ότι όλα τα προγράμματα έπρεπε να αναπτυχθούν πρώτα και ότι η υπηρεσία ξεκίνησε ως σύμβουλοι κατά το πρώτο έτος λειτουργίας της, ο αριθμός των εργαζομένων που εκπαιδεύονται είναι εντυπωσιακός.
Όταν δουλεύειςTWIέληξε στις 30 Σεπτεμβρίου 1945, εκδόθηκαν πιστοποιητικά:
Οδηγίες εργασίας: 1005170
Μέθοδοι εργασίας: 244773
Σχέση εργασίας: 490022
Εργασιακές σχέσεις στο σωματείο: 8856
Ανάπτυξη προγράμματος: 1829
Συνολική ποσότητα: 1750650
Οι άνθρωποι αυτοί σπούδασαν σε 16.511 επιχειρήσεις και συνδικαλιστικές οργανώσεις του στρατιωτικού-βιομηχανικού συγκροτήματος διαφόρων σκοπών και μεγεθών.
Πώς αναπτύχθηκεTWIΚατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου;
Η αποστολή του προγράμματος TWI περιγράφηκε ρητά στο δελτίο.
Βοηθήστε τα εργοστάσια να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις του εργατικού δυναμικού παρέχοντας επιτόπια εκπαίδευση για την καλύτερη αξιοποίηση των δεξιοτήτων κάθε εργαζομένου, συμβάλλοντας έτσι στην κάλυψη στρατιωτικών απαιτήσεων.
Σύμφωνα με αυτή την αποστολή, οι ηγέτες της TWI συνέχισαν να αναπτύσσουν τις πιο αποτελεσματικές μεθόδους κατά τη διάρκεια της πενταετούς εργασίας τους. Η διαδικασία ανάπτυξης ήταν πολύ εντάσεως εργασίας, αλλά το αποτέλεσμα ήταν εξαιρετικές μέθοδοι και διαδικασίες.
Πρώτες προσπάθειες
Η αρχική προσπάθεια ήταν να χρησιμοποιηθεί το δίκτυο TWI, το οποίο αποτελούνταν από άτομα που συμβούλευαν τις επιχειρήσεις για το πώς να λύσουν προβλήματα παραγωγής. Οι ηγέτες της TWI συνειδητοποίησαν γρήγορα ότι αυτή η μέθοδος δεν θα ήταν αποτελεσματική για τον αυξανόμενο αριθμό επιχειρήσεων που χρειάζονταν βοήθεια. Αν και στην αρχή η TWI αφιέρωσε σχεδόν όλες τις προσπάθειές της στην προώθηση των υπηρεσιών της, η ζήτηση για αυτές αυξανόταν σταθερά. Αυτό διευκολύνθηκε από τις προσπάθειες της TWI να αναπτύξει υλικά που «προωθούν» αποτελεσματικές τεχνικές. Αυτή η διαδικασία δεν ήταν εύκολη γιατί πολλές επιχειρήσεις δεν έχουν αισθανθεί ακόμη την πίεση ή δεν έχουν τον ελεύθερο χρόνο να εκπαιδεύσουν τους εργαζόμενους.
Οι ηγέτες της TWI ανακάλυψαν σύντομα ότι προέκυψαν προβλήματα επειδή χρειαζόταν προσωπικό της TWI από τα εργοστάσια παραγωγής για να λύσουν τα πολλά οικιακά τους προβλήματα. Ως αποτέλεσμα, οι περιορισμένοι πόροι του δικτύου TWI υπερφορτώθηκαν. Προσπαθώντας να λύσει προβλήματα σε ρόλο συμβούλου κατασκευής, ένας υπάλληλος της TWI ξόδευε τεράστιο χρόνο σε ένα συγκεκριμένο εργοστάσιο, κάτι που ήταν απαράδεκτο αφού τα μέλη του TWI υποτίθεται ότι βοηθούσαν με τρόπο που θα βελτίωνε την πολεμική βιομηχανία στο σύνολό της. Τα εσωτερικά προβλήματα της εταιρείας περιλάμβαναν προβλήματα με τον εξοπλισμό, τα υλικά, την εργασία, τα πάντα, από εργατικές συγκρούσεις μέχρι ασφάλεια. Επιπλέον, ο αριθμός των αμυντικών επιχειρήσεων συνέχισε να αυξάνεται. Αν και αυτή η συγκεκριμένη περίοδος της εργασίας του TWI ήταν πολύ χαοτική, οι ηγέτες πήραν ένα καλό μάθημα και έμαθαν πού πρέπει να εστιάσουν την προσοχή τους για να βοηθήσουν τη βιομηχανία κατά τη διάρκεια του πολέμου.
Δεύτερη προσπάθεια
Η αρχική χαοτική περίοδος της οργάνωσης του έργου της TWI οδήγησε τους ηγέτες να δημιουργήσουν ένα νέο σχέδιο. Ένα απόσπασμα από το βιβλίο του Walter Dietz εξηγεί τι ακριβώς έκαναν.
Οι επικεφαλής των περιφερειών συναντήθηκαν στην Ουάσιγκτον, όπου αντάλλαξαν εμπειρίες και συζήτησαν ιδέες. Αποφασίστηκε να αλλάξει η προσέγγιση του έργου στο σύνολό του και να αλλάξει ελαφρώς το αρχικό σχέδιο, για παράδειγμα, να απαγορευτεί η παροχή διαβουλεύσεων με προμηθευτές για γενικά θέματα. Αντίθετα, οι διευθυντές έπρεπε να υποβληθούν σε προηγμένη εκπαίδευση, επειδή, λόγω της σοβαρής έλλειψης ειδικευμένων εργαζομένων, πολλές επιχειρήσεις προσέλαβαν άτομα που δεν είχαν καθόλου τα προσόντα για να κάνουν τη δουλειά.
Ο νέος προσανατολισμός του TWI έφερε επιτυχία σε όλη τη διάρκεια ζωής της υπηρεσίας. Η έμφαση στους ηγέτες και η αλληλεπίδρασή τους με τους εργάτες ήταν κρίσιμη για τη διατήρηση της πολεμικής προσπάθειας. Αυτός ο παράγοντας (όπως θα φανεί παρακάτω) έγινε μια από τις βασικές αρχές βάσει των οποίων δημιουργήθηκαν οι ιαπωνικές μέθοδοι διαχείρισης.
Οι ηγέτες της TWI συνειδητοποίησαν ότι οι μέθοδοι που είχαν αναπτύξει έπρεπε να εφαρμοστούν με επιτυχία με τη βοήθεια μεγάλου αριθμού εκπαιδευτών με διαφορετικό υπόβαθρο και δεξιότητες σε διάφορους τομείς του κλάδου. Αυτές οι πληροφορίες διαδόθηκαν σε έναν τεράστιο αριθμό ηγετών επιχειρήσεων που είχαν διαφορετικά επίπεδα γνώσης και εμπειρίας. Αυτό ήταν ένα αρκετά επικίνδυνο έργο, επειδή οι μέθοδοι έπρεπε να είναι χωρίς σφάλματα. Εδώ η μέθοδος των τεσσάρων βημάτων του Τσαρλς Άλεν έπαιξε σημαντικό ρόλο.
Προέλευση της μεθοδολογίαςTWI
Αυτό που θα γινόταν ο ακρογωνιαίος λίθος του εκπαιδευτικού προγράμματος TWI αναπτύχθηκε με βάση τη μεθοδολογία των Dooley, Dietz και Kane. Και οι τρεις συμμετείχαν σε εκπαίδευση κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου. Εκμεταλλεύτηκαν την εμπειρία τους και ανέπτυξαν εκπαιδευτικά προγράμματα που χρησιμοποιήθηκαν κατά τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο.
Τσαρλς Άλεν
Κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου, η Emergency Fleet Corporation του ναυτιλιακού συμβουλίου των Ηνωμένων Πολιτειών εφάρμοσε ένα πρόγραμμα έκτακτης εκπαίδευσης για την εκπαίδευση εργαζομένων στη ναυπηγική βιομηχανία ως απάντηση στην ανάγκη να αυξηθεί ο αριθμός των εργαζομένων στο δεκαπλάσιο. Αυτές οι απαιτήσεις ανάγκασαν την πρόσληψη άπειρων εργαζομένων που χρειάζονταν εκπαίδευση.
Ο Τσαρλς Άλεν ήταν επαγγελματίας εκπαιδευτής που ανέπτυξε και παρουσίασε την άποψή του για τη βιομηχανική εκπαίδευση πριν από τον Πρώτο Παγκόσμιο Πόλεμο και αργότερα έγραψε τις απόψεις του σε ένα βιβλίο που δημοσιεύτηκε το 1919. Η Wartime Fleet Corporation ζήτησε από τον Allen να ηγηθεί της οργάνωσης ενός εκπαιδευτικού προγράμματος για να καλύψει όλες τις ανάγκες των ναυτιλιακών εργαζομένων. Ο Άλεν χρησιμοποίησε τη μέθοδο τεσσάρων βημάτων του, που περιγράφεται παρακάτω, για να εκπαιδεύσει τους εργάτες.
…Κάθε ολοκληρωμένο μάθημα περιλάμβανε τέσσερα βήματα ή τέσσερις μαθησιακές δραστηριότητες, γνωστές ως Βήμα 1 (Προετοιμασία), Βήμα 2 (Παρουσίαση), Βήμα 3 (Εφαρμογή) και Βήμα 4 (Έλεγχος). Αυτά τα βήματα εφαρμόζονται πάντα με αυτή τη σειρά: το καθήκον του βήματος 1 είναι να προετοιμάσει τον εργαζόμενο για εκπαίδευση. Το καθήκον του βήματος 2 είναι να το εκπαιδεύσετε (δείξετε τις μεθόδους), το βήμα 3 είναι να ελέγξετε εάν υπάρχουν σφάλματα στην εκπαίδευση και το βήμα 4 είναι να πραγματοποιήσετε έναν τελικό έλεγχο της εργασίας.
Οι μέθοδοι και η φιλοσοφία του Charles Allen καλύπτουν επίσης τον τρόπο επιλογής του καλύτερου εκπαιδευτή, τι είναι ένας industrial trainer, τι πρέπει να γνωρίζει και να κάνει και τις λεπτομέρειες για το τι είναι και τι δεν είναι αποτελεσματικό coaching. Αυτά και άλλα μαθήματα από τον Άλεν σχετίζονται πολύ στενά με τις μεθόδους και τις πρακτικές του προγράμματος TWI. Μάλιστα, στις πρώτες σελίδες του βιβλίου του, ο Άλεν μιλάει για σκοπό.
Αυτό το βιβλίο εξυπηρετεί δύο σκοπούς: να λειτουργήσει ως βιβλίο αναφοράς για εκπαιδευτές σε βιομηχανικές επιχειρήσεις και να γίνει ένα «πώς να» για τα μαθήματα.
Η μέθοδος τεσσάρων βημάτων του Άλεν έγινε η βάση για όλα τα εκπαιδευτικά προγράμματα που αναπτύχθηκαν και διανεμήθηκαν από την TWI κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου. Αυτή ήταν μια αναγνωρισμένη και αποδεδειγμένη μέθοδος που χρησιμοποιήθηκε για περίπου 30 χρόνια. Με εξαίρεση ορισμένα ξεπερασμένα δεδομένα, οι μέθοδοι που παρουσιάζονται στο βιβλίο του Άλεν είναι τόσο πολύτιμες και εφαρμόσιμες σήμερα όσο ήταν στην αλλαγή του αιώνα (Πρώτος Παγκόσμιος Πόλεμος) και στα μέσα του αιώνα (Β' Παγκόσμιος Πόλεμος).
Η σημασία της εκπαίδευσης
Ο Άλεν αναγνώρισε και τόνισε τη σημασία της σωστής εκπαίδευσης στην εργασία. Έδειξε πώς οι ακατάλληλα εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι συμβάλλουν στο περιττό κόστος παραγωγής, επομένως ίσως η φθηνότερη μέθοδος είναι να εκπαιδεύσετε σωστά τους εργαζομένους από την αρχή.
...Τρεις συντελεστές αποδοτικής παραγωγής... Εκπαιδευτής, γιατί μέσω της αποτελεσματικής διδασκαλίας μπορούμε να εγγυηθούμε την αποτελεσματικότητα στη μάθηση. Εργάτης, γιατί με την κατάλληλη εκπαίδευση θα κάνει καλύτερα τη δουλειά του. Δουλειάεπειδή η αποδοτικότητα της παραγωγής εξαρτάται από τους καλά εκπαιδευμένους εργάτες που κάνουν καλή δουλειά.
Για να είναι αποτελεσματική η μάθηση, πρέπει να εφαρμόζονται τέσσερις αρχές. Πρέπει να ορίσετε πρότυπα, να αναπτύξετε καλές οδηγίες, να ενθαρρύνετε τη συνεχή μάθηση και να θυμάστε ότι η μάθηση δεν πρέπει να τελειώνει πολύ γρήγορα. Αυτές οι αρχές πρέπει να γίνουν αναπόσπαστο μέρος των επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας. Όλα αυτά φαίνονται προφανή και κατανοητά, αλλά πόσες εταιρείες χρησιμοποιούν ένα τέτοιο πρόγραμμα;
Ο Άλεν αφιερώνει μεγάλο μέρος του βιβλίου του όχι μόνο στη μέθοδο εκπαίδευσης τεσσάρων βημάτων, αλλά και σε εκπαιδευτικές μεθόδους και αποτελεσματικές εκπαιδευτικές συνθήκες. Εικονογραφεί το μεγαλύτερο μέρος της δουλειάς του με ξεκάθαρα παραδείγματα και τονίζει ιδιαίτερα τη σημασία του να ενδιαφερθεί ο εκπαιδευόμενος και να τον κάνει να θέλει να μάθει. Μιλάει επίσης με μεγάλη λεπτομέρεια για τη σημασία της επιλογής των κατάλληλων ανθρώπων για εκπαιδευτές, πώς οι εκπαιδευτές πρέπει και δεν πρέπει να εργάζονται, να οργανώνουν και να εφαρμόζουν μεθόδους εκπαίδευσης. Αν και οι μέθοδοι εκπαίδευσης του Άλεν φαίνονται απλές και λογικές, δεν είναι τόσο δημοφιλείς στην κατασκευή σήμερα.
Διαδικασία τεσσάρων βημάτων
Η διαδικασία των τεσσάρων βημάτων του Charles Allen έγινε η βάση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων TWI. Το πρώτο βήμα - Παρασκευή, βοηθά τον εκπαιδευόμενο να δημιουργήσει συνδέσεις μεταξύ των προηγούμενων εμπειριών του και αυτού που πρόκειται να μάθει. Ακόμα κι αν ο εκπαιδευόμενος δεν έχει καθόλου εμπειρία στην κατασκευή, ένας καλός εκπαιδευτής θα βρει μια αναλογία που θα οδηγήσει τον εκπαιδευόμενο να συσχετίσει τους μαθησιακούς στόχους τώρα με αυτό που ήδη γνωρίζει. Ο Άλεν τονίζει ότι ακόμη και όταν διδάσκονται οι πιο απλές δεξιότητες ή τύποι εργασίας, η προετοιμασία θα πρέπει να είναι βασικό μέρος για να γίνει η διδασκαλία πιο αποτελεσματική. Μπορεί να ειπωθεί ότι η χρήση της εμπειρίας του παρελθόντος, ακόμη και απλή ή έμμεση, κατευθύνει τις σκέψεις του εκπαιδευόμενου στην εργασία και τον ενδιαφέρει στη μαθησιακή διαδικασία. Πιθανότατα, είναι για αυτόν τον λόγο που ο Άλεν αφιερώνει αρκετά κεφάλαια του βιβλίου του στις μεθόδους - πώς να ενδιαφέρει τον μαθητή.
Δεύτερο βήμα - Παρουσίαση, σύμφωνα με τον Άλεν, «βοηθά τον μαθητή να καταλάβει τι θέλει ο εκπαιδευτής να κάνει με βάση αυτά που ήδη γνωρίζει ο μαθητής». Κατά τη διάρκεια της παρουσίασης, μέρος της γνώσης μεταφέρεται στον εκπαιδευόμενο, αλλά σε μικρά μέρη. Ο εκπαιδευτής πρέπει να καταβάλει προσπάθεια να μην δώσει πάρα πολλές πληροφορίες ταυτόχρονα. Αυτό θα σας βοηθήσει να συγκεντρωθείτε σε ένα μόνο πράγμα. Το βήμα παρουσίασης είναι μια καλά οργανωμένη διαδικασία που οργανώνεται πριν από το μάθημα, επιλέγονται μέθοδοι που αντιστοιχούν στην κατεύθυνση και το θέμα του μαθήματος. Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης της καλύτερης μεθόδου παρουσίασης εξαρτάται εξ ολοκλήρου από τις δεξιότητες του εκπαιδευτή στους ακόλουθους τομείς: επιλογή της κατάλληλης μεθόδου, οργάνωση σημείων μαθήματος και έμφαση στα πιο σημαντικά σημεία διδασκαλίας.
Εφαρμογή- το τρίτο βήμα καθορίζει εάν ο εργαζόμενος μπορεί να εκτελέσει την εργασία. Αν και ο εκπαιδευόμενος μπορεί να έχει τη σωστή νοοτροπία (βήμα 1) και ο εκπαιδευτής έχει κάνει εξαιρετική δουλειά στην παρουσίαση του μαθήματος (βήμα 2), το ερώτημα παραμένει εάν η γνώση μπορεί να εφαρμοστεί. Στο Βήμα 3, ο Άλεν τονίζει ότι η εκπαίδευση δεν θα έχει καμία αξία εάν το άτομο δεν μπορεί να κάνει τη δουλειά ή δεν μπορεί να την κάνει σωστά.
Το βήμα Εφαρμογή έχει δύο εργασίες.
1)…» Εφαρμογή» διαφέρει από την απλή γνώση. Ο εργαζόμενος πρέπει να εκπαιδευτεί στην εφαρμογή ή να εξασκηθεί μετά την παρουσίαση.
2) ...ελέγξτε τον βαθμό στον οποίο ο μαθητής έχει καταλάβει όλα τα σημεία του μαθήματος.
Ένα άλλο σημαντικό σημείο που θέτει ο Άλεν για συζήτηση είναι ότι ανεξάρτητα από το πώς παρουσιάζεται το μάθημα, θα υπάρξουν λάθη και πρέπει να διορθωθούν σε αυτό το στάδιο της μάθησης.
Τελευταίο βήμα - Εξέταση, απλώς επιτρέπει στον μαθητή να κάνει την εργασία χωρίς βοήθεια, αλλά υπό την επίβλεψη ενός εκπαιδευτή. Εάν ο εκπαιδευόμενος δεν μπορεί να αντεπεξέλθει στην εργασία ανεξάρτητα, σημαίνει ότι ο εκπαιδευτής χρησιμοποίησε λάθος μέθοδο διδασκαλίας. Η προπόνηση πρέπει να βελτιωθεί και να επαναληφθεί. Τονίζει ότι εάν κάθε βήμα του μαθήματος αναπτυχθεί προσεκτικά και σωστά και παρουσιαστεί στο μάθημα, τότε ο εκπαιδευόμενος θα περάσει με επιτυχία το τεστ. Οι αποτυχίες του υπαλλήλου συμβαίνουν αποκλειστικά με υπαιτιότητα του εκπαιδευτή. Ο Άλεν εξηγεί γιατί συμβαίνει αυτό και λέει ότι οι προπονητικές δεξιότητες δεν μαθαίνονται εύκολα. Ένας καλός εκπαιδευτής προέρχεται από την πρακτική και την εμπειρία. Ένα άτομο που μπορεί να φτάσει με επιτυχία στο τέταρτο βήμα είναι ένας σπάνιος και πολύτιμος υπάλληλος. Το τελευταίο βήμα είναι ο ίδιος έλεγχος της εργασίας του εκπαιδευτή με τον ίδιο τον εκπαιδευόμενο.
Η μέθοδος προπόνησης τεσσάρων βημάτων του Άλεν είναι μια σειρά από μπλοκ, καθένα από τα οποία εξαρτάται πλήρως από το προηγούμενο. Εξηγώντας τη μέθοδο των τεσσάρων βημάτων, ο Άλεν επισημαίνει ότι είναι μια μέθοδος για τον σωστό συνδυασμό μιας ολόκληρης σειράς σε ένα πλήρες μάθημα. Αυτή η μέθοδος είναι δημοφιλής σήμερα σε εταιρείες που χρησιμοποιούν λιτή κατασκευή και ιαπωνικές μεθόδους διαχείρισης. Κάθε μεμονωμένο μπλοκ μέσα σε ένα μεγάλο μάθημα πρέπει να τονίζει ένα ανεξάρτητο σημείο εργασίας που πρέπει να κατανοήσει ο εκπαιδευόμενος, αλλά το θέμα αυτού του μπλοκ θα πρέπει να σχετίζεται με το μάθημα στο σύνολό του. Αν και η εξήγηση της μεθόδου των 4 βημάτων παρουσιάζεται μόνο σε τέσσερα κεφάλαια του βιβλίου του Allen, σχεδόν όλα τα κεφάλαια περιγράφουν ιδέες, φιλοσοφίες, παραδείγματα, διαδικασίες και τεχνικές για το πώς να κατανοήσετε, να προετοιμάσετε, να αναπτύξετε και να παρουσιάσετε αυτά τα 4 βήματα με επιτυχία ή απλά πώς να γίνετε αποτελεσματικός εκπαιδευτής.
ΚΥΚΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ
Η σύνδεση μεταξύ των μεθόδων του Charles Allen και του εκπαιδευτικού προγράμματος TWI προέρχεται απευθείας από τους ηγέτες του TWI. Ο Κέιν ήταν μέλος της Wartime Fleet Corporation υπό τον Τσαρλς Άλεν κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου. Ο Dooley και ο Dietz ήταν υπό το Υπουργείο Πολέμου κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου και ήταν εξοικειωμένοι με τον Allen και τον Kane, συμπεριλαμβανομένων των μεθόδων εκπαίδευσης του Allen. Στην πραγματικότητα, μεγάλο μέρος της Έκθεσης TWI 1940-1945 είναι αφιερωμένο σε μια συζήτηση για το έργο του Άλεν και τον ισχυρισμό του ότι πρέπει να γίνει διάκριση μεταξύ «διδασκαλίας και διαλέξεων» και «διδαχής και επίδειξης». Η σημασία της διδασκαλίας και της διδασκαλίας, σε αντίθεση με τη διάλεξη και την επίδειξη, έχει γίνει η βάση των προγραμμάτων TWI, και μάθηση μέσω δραστηριότηταςουσιαστικά σημαίνει ότι η επίλυση προβλημάτων παραγωγής υπό την καθοδήγηση ενός κατάλληλα εκπαιδευμένου εκπαιδευτή έχει γίνει αναπόσπαστο μέρος της εκπαιδευτικής φιλοσοφίας του TWI.
Πέντε απαιτήσεις για έναν ηγέτη
Η TWI συνέχισε να «πουλάει» τις υπηρεσίες της στη βιομηχανία. Για να εξηγήσει στη βιομηχανία γιατί τα προγράμματα TWI ήταν ανώτερα, η υπηρεσία ανέπτυξε μια φιλοσοφία που έγινε το TWI Service Standard. Αυτή η φιλοσοφία έγινε γνωστή με το σύνθημα: Every Leader Must:
1. Γνωρίστε τη δουλειά.
2. Γνωρίστε τις ευθύνες σας.
3. Να έχετε εκπαιδευτικές δεξιότητες.
4. Να έχετε τις δεξιότητες για τη βελτίωση των μεθόδων εργασίας.
5. Να έχετε ηγετικές ικανότητες.
Οι δύο πρώτες απαιτήσεις παρουσιάστηκαν στον διαχειριστή από την εταιρεία ή την επιχείρηση. Αυτό αφορούσε τον εξοπλισμό, τα προϊόντα και τις δεξιότητες που απαιτούνται για την παραγωγή των προϊόντων και αφορούσε επίσης τις πολιτικές, τις συμφωνίες και τις διαδικασίες λειτουργίας της εταιρείας. Η TWI βοήθησε τις εταιρείες να εκπαιδεύσουν στελέχη στις τρεις τελευταίες πτυχές. Όπως θα φανεί παρακάτω, καθένα από τα προγράμματα εργασίας στοχεύει σε μία από τις τρεις ηγετικές δεξιότητες. Αυτές οι δεξιότητες έπρεπε πρώτα να μάθουν και μετά να εξασκηθούν προκειμένου η παραγωγή να συναντηθεί και να αναπτυχθεί στις συνθήκες που επικρατούσαν στις Ηνωμένες Πολιτείες αυτήν την περίοδο.
Προγράμματα εργασίας
Δημιουργήθηκαν προγράμματα εργασίας παρόμοια με τη μέθοδο εκπαίδευσης τεσσάρων βημάτων του Allen. Ο Κέιν χρησιμοποίησε τη μέθοδο των τεσσάρων βημάτων σε ένα από τα πρώτα του προγράμματα. Η έλλειψη ακονιστηρίων και λειαντικών φακών έχει οδηγήσει σε σοβαρή έλλειψη φακών και συνεπώς στη ζήτηση για TWI. Ο Κέιν χρησιμοποίησε μια μέθοδο τεσσάρων βημάτων για να αναπτύξει μια μέθοδο 7 βημάτων σε συνδυασμό με την έννοια των «σημείων-κλειδιά» για να μειώσει τον χρόνο που απαιτείται για την εκπαίδευση των ακονιστηρίων και των λειαντικών από χρόνια σε μήνες. Η ιδέα των Key Points αναπτύχθηκε κατά τη διάρκεια της κρίσης παραγωγής φακών. Ο Κέιν διαπίστωσε ότι παρόλο που υπήρχε ένας μεγάλος αριθμός επεμβάσεων για να μάθει κανείς να κατασκευάζει φακούς, μόνο μερικές ήταν δύσκολο να μάθουν. Επίσης, μόνο μερικά βήματα ήταν εξαιρετικά κρίσιμα για την κατανόηση του πώς να κυριαρχήσετε με επιτυχία την τεχνική. Όπως σημείωσε αργότερα ο Dietz, «Ουσιαστικά, τα βασικά σημεία σημαίνουν απλώς ότι μια υποτιθέμενη περίπλοκη δουλειά είναι σχετικά απλή». Συνδυάζοντας τα τροποποιημένα βήματά του με τη νέα ιδέα βασικών σημείων, ο Κέιν όχι μόνο βελτίωσε σημαντικά την παραγωγή φακών, αλλά καθιέρωσε επίσης αυτό που έγινε ο ακρογωνιαίος λίθος του εκπαιδευτικού προγράμματος του TWI.
Οδηγίες εργασίας
Η μέθοδος διδασκαλίας εργασίας τεσσάρων βημάτων του Charles Allen χρησιμοποιήθηκε για την ανάπτυξη πέντε συνεδριών (δύο ώρες η καθεμία) σχετικά με την διδασκαλία εργασίας. Τα δύο πρώτα μαθήματα κάλυψαν την παρουσίαση και τη συζήτηση της αναπτυγμένης εκπαιδευτικής μεθόδου και τα τρία τελευταία μαθήματα ήταν αφιερωμένα στην άμεση εξάσκηση της μεθόδου. Όλοι οι συμμετέχοντες έπρεπε να χρησιμοποιήσουν τη μέθοδο καθοδήγησης στην οποία είχαν εκπαιδευτεί στα τμήματα τους και στη συνέχεια να αναφέρουν τα αποτελέσματα στην ομάδα. Αυτή η άμεση εφαρμογή της γνώσης βασίστηκε σε ένα σλόγκαν προσαρμοσμένο από το TWI: Εάν ο υπάλληλος δεν έμαθε, σημαίνει ότι ο εκπαιδευτής δεν δίδαξε. Αυτή η προσέγγιση ήταν ένα άλλο χαρακτηριστικό της φιλοσοφίας που δανείστηκε το TWI από τον Charles Allen. Ο Άλεν έκανε αυτή τη δήλωση, ή καλύτερα, τη στάση του, τακτικά στο βιβλίο του και στην προπονητική του πρακτική. Η αποστολή της TWI ήταν να ενσωματώσει αυτή την προσέγγιση κατά την ανάπτυξη και την παράδοση του εκπαιδευτικού της προγράμματος.
Οι οδηγίες εργασίας δεν τεκμηριώθηκαν επίσημα έως ότου εφαρμόστηκαν, αξιολογήθηκαν και αναθεωρήθηκαν πολλές φορές. Στην πραγματικότητα, όλα τα εκπαιδευτικά προγράμματα σχεδιάστηκαν με τον ίδιο τρόπο. Η TWI ανέπτυξε τη μέθοδο καθοδήγησής της εφαρμόζοντάς την σε πολλά φυτά και στη συνέχεια λαμβάνοντας αναφορές από αυτά τα φυτά μαζί με τη δική τους αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της μεθόδου. Αυτή η προσέγγιση χρησιμοποιήθηκε για την ανάπτυξη μιας μεθόδου που ήταν εγγυημένη επιτυχής και χρησιμοποιήθηκε σε όλους τους κλάδους. Στην πραγματικότητα, αυτή η μέθοδος αναπτύχθηκε από την ίδια την παραγωγή για την παραγωγή. Οι ηγέτες της TWI, παρόλο που ήταν οι ίδιοι εργάτες στον τομέα της μεταποίησης, πίστευαν ότι η προσέγγιση από την κατασκευή προς την κατασκευή ήταν κρίσιμη για την αποδοχή και την επιτυχία του προγράμματος.
Η διδασκαλία εργασίας είχε σκοπό να διδάξει τους εργαζόμενους, όχι απλώς να τους αφήσει να μάθουν. Αυτή η εστίαση ήταν παρούσα ακόμη και πριν από την ανάπτυξη του εκπαιδευτικού προγράμματος και συνεχίστηκε όσο το TWI εκτελούσε το έργο του. Ένα εκπαιδευτικό εγχειρίδιο που ονομάζεται “Work Instruction. Ένα Εγχειρίδιο για Διευθυντές και Εκπαιδευτές Καταστημάτων, που αναπτύχθηκε από την Western Electric Company κατά τη διάρκεια του πολέμου, εκδόθηκε από την TWI. Το εγχειρίδιο περιέγραφε τη χρήση της μεθόδου τεσσάρων βημάτων του Charles Allen και της τεχνολογίας ανάλυσης εργασίας για την ανάπτυξη καλών μεθόδων διδασκαλίας.
Το εγχειρίδιο λέει:
Η καλή διδασκαλία βοηθά τους ανθρώπους να μαθαίνουν χωρίς να παρεμβαίνει στον τρόπο που μαθαίνουν. Η κακή διδασκαλία μπορεί να εμποδίσει τη μάθηση.
Το Job Training Manual αναπτύχθηκε για να αντιμετωπίσει ένα από τα πρώτα ζητήματα. Με τις αυξανόμενες απαιτήσεις στην παραγωγή και την απώλεια έμπειρων εργαζομένων, η εκπαίδευση νέου προσωπικού έχει καταστεί κρίσιμος παράγοντας. Η TWI εισήγαγε την εκπαίδευση Job Instruction για να λύσει εν μέρει το πρόβλημα. Η μέθοδος των τεσσάρων βημάτων του Άλεν χρησιμοποιήθηκε ως βάση για την εκπαίδευση, και ως αποτέλεσμα, σημειώθηκαν σημαντικές βελτιώσεις σε μεγάλο αριθμό στρατιωτικών βιομηχανιών.
Το εκπαιδευτικό εγχειρίδιο παρείχε κάρτες με οδηγίες εργασίας και εξηγούσε τη χρήση τους κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης. Κάθε άτομο που παρακολουθούσε τα μαθήματα έλαβε μια κάρτα. Στο μπροστινό μέρος της κάρτας υπήρχε ένα περίγραμμα της διαδικασίας προετοιμασίας του εκπαιδευτή ή του επόπτη για την ενημέρωση. Αυτή η διαδικασία είναι παρόμοια με την τεχνολογία Allen που προτείνεται στο βιβλίο. Στο πίσω μέρος της κάρτας υπήρχε ένα σύντομο περίγραμμα της μεθόδου τεσσάρων βημάτων «How to Coach». Οι μικρές κάρτες σε μέγεθος τσέπης ήταν ένα πολύ σημαντικό εργαλείο στη μαθησιακή διαδικασία. Οι ηγέτες έπρεπε να έχουν αυτή την κάρτα μαζί τους ανά πάσα στιγμή ως υπενθύμιση των μεθόδων που έπρεπε να χρησιμοποιούν στην εργασία τους. Παραδείγματα καρτών ενημέρωσης εργασίας φαίνονται παρακάτω.
Μέθοδοι εργασίας
Ο στόχος της εκπαίδευσης στις μεθόδους εργασίας ήταν να παράσχει στους διευθυντές τεχνολογία που θα οδηγούσε σε εμφανείς βελτιώσεις στην εργασία ακολουθώντας μια πρακτική προσέγγιση και όχι μια τεχνική. Εφαρμόζοντας αυτή τη φιλοσοφία, έχουμε μια καθολική διαδικασία που μπορεί να είναι επιτυχής σε όλους τους τύπους στρατιωτικών μονάδων παραγωγής.
...ο στόχος είναι να βοηθηθούν τα στελέχη να παράγουν περισσότερα ποιοτικά προϊόντα σε συντομότερο χρονικό διάστημα, μέσω της αποτελεσματικότερης χρήσης της εργασίας, του εξοπλισμού και των υλικών.
Και πάλι, η μέθοδος των τεσσάρων βημάτων χρησιμοποιήθηκε για την ανάπτυξη της εκπαιδευτικής διαδικασίας. Σε αυτή τη μέθοδο, η κατανομή της εργασίας σε βήματα έγινε ζωτικό μέρος της διαδικασίας ανάπτυξης ενός νέου και βελτιωμένου τρόπου εργασίας. Μια απλή επίδειξη συναρμολόγησης οθονών ραδιοφώνου παρουσιάστηκε στην τάξη για να απεικονίσει με σαφήνεια πώς να αναλύσετε μια υπάρχουσα μέθοδο και να εισαγάγετε μια νέα και βελτιωμένη μέθοδο. Ο κύριος σκοπός του προγράμματος Work Methods ήταν να προειδοποιήσει τους διευθυντές να μην ακολουθήσουν ιδέες που ήταν ελλιπείς ή είχαν ελαττώματα. Ακολουθώντας μια διαδικασία τεσσάρων βημάτων για τις μεθόδους εργασίας, οι διευθυντές θα μπορούσαν να εντοπίσουν βελτιώσεις και να λάβουν αποφάσεις πριν παρουσιάσουν τη νέα μέθοδο στη διοίκηση της εταιρείας. Το περίγραμμα της διαδικασίας, όπως και για την ενημέρωση εργασίας, τυπώθηκε και δόθηκε στους εκπαιδευτές σε μικρές κάρτες σε μέγεθος τσέπης, ώστε να έχουν πάντα το υλικό στο χέρι. Ένα παράδειγμα καρτών μεθόδου εργασίας φαίνεται παρακάτω. Η αναλογία με αυτή τη μέθοδο που χρησιμοποιείται για την εισαγωγή του KAIZEN μπορεί να φανεί μέσα από τα βήματα που περιγράφονται στις κάρτες. Θα το συζητήσουμε αργότερα. Το modus operandi έχει αποδειχθεί ένα άλλο πολύ επιτυχημένο πρόγραμμα της υπηρεσίας TWI.
Εργασιακή σχέση
Το πρόγραμμα εργασιακών σχέσεων εισήχθη κυρίως επειδή
…οι ηγέτες χρειάζονταν σοβαρή βοήθεια στον τομέα των ανθρώπινων σχέσεων, δηλαδή στην τέχνη της διαχείρισης των ανθρώπων.
Παρόλο που αφορούσε τη σχέση μεταξύ των διευθυντών και των υφισταμένων τους, το πρόγραμμα ονομαζόταν «εργασιακές σχέσεις», έτσι ώστε να έχει σχέση με την εργασία. Εξάλλου, όλα τα προγράμματα σέρβις λειτουργούσαν. Λαμβάνοντας υπόψη αυτό το σημείο, το θέμα κακές σχέσεις που οδηγούν σε άσχημα αποτελέσματαΚαι καλές σχέσεις που οδηγούν σε καλά αποτελέσματαήταν η βάση της αναπτυγμένης διαδικασίας «Εργασιακές Σχέσεις». Η κύρια εστίαση του προγράμματος ήταν να διδάξει τη σημασία της κατανόησης και της επίλυσης μικρών προβλημάτων πριν αυτά γίνουν μεγαλύτερα και εξαπλωθούν. Κατά την ανάπτυξη της εκπαίδευσης στις εργασιακές σχέσεις, έχουν εντοπιστεί ορισμένα καθολικά και θεμελιώδη στοιχεία. Αυτά τα στοιχεία αποτέλεσαν τη βάση του προγράμματος εργασιακών σχέσεων. Σύμφωνα με αυτό το πρόγραμμα, κάθε ηγέτης πρέπει να έχει τις ακόλουθες ζωτικές δεξιότητες: Αντιμετωπίστε τους ανθρώπους ως μοναδικά άτομα.
Όπως και με άλλα προγράμματα εργασίας, η καθιερωμένη μέθοδος τεσσάρων βημάτων χρησιμοποιήθηκε για την ανάπτυξη της διαδικασίας εργασιακών σχέσεων. Οι εκπαιδευτικές συνεδρίες αποτελούνταν από επεξηγήσεις των αρχών, χρησιμοποιώντας παραδείγματα καθημερινών καταστάσεων που αντιμετωπίζει ένας διευθυντής και οι υφισταμένοι του. Καθένα από τα τέσσερα στάδια παρουσιάστηκε με ένα παράδειγμα και εξηγήθηκε πώς ο διαχειριστής πρέπει να λύσει το πρόβλημα. Κάθε άτομο που παρακολουθούσε την εκπαίδευση έπρεπε να πραγματοποιήσει τη διαδικασία στο τμήμα του και να αναφέρει τα αποτελέσματα στην ομάδα. Και πάλι, φτιάχτηκαν κάρτες εργασιακών σχέσεων και δόθηκαν σε κάθε συμμετέχοντα. Μια περίληψη της διαδικασίας εργασιακών σχέσεων φαίνεται παρακάτω.
Εργασιακές σχέσεις στο σωματείο
Τον Φεβρουάριο του 1945, η TWI εξέδωσε ένα εκπαιδευτικό εγχειρίδιο σχετικά με τις «Συνδικαλιστικές Εργασιακές Σχέσεις». Η ανάπτυξη και η δημοσίευση αυτού του εγχειριδίου κατέστη δυνατή χάρη σε πολυάριθμες επιχειρήσεις με ανεπτυγμένα συνδικάτα, που παρείχαν τα αντίγραφα των «εργασιακών σχέσεων» τους με τις κατάλληλες σημειώσεις που έγιναν κατά την εκπαίδευση των συνδικαλιστών. Αυτό το εγχειρίδιο ήταν μια τροποποιημένη έκδοση του εγχειριδίου για τις εργασιακές σχέσεις, που δεν απευθύνεται σε διευθυντές επιχειρήσεων, αλλά σε οργανωτές συνδικαλιστικών οργανώσεων. Το εγχειρίδιο εξέτασε τέσσερα πρακτικά παραδείγματα που σχετίζονται με το έργο των συνδικαλιστικών οργανώσεων. Η μορφή του εγχειριδίου ήταν η ίδια όπως και για τις εργασιακές σχέσεις. Οι ηγέτες των συνδικάτων σε όλη τη χώρα δέχτηκαν πολύ θετικά τα προγράμματα εργασίας και τα βρήκαν ωφέλιμα για την οργάνωση.
Ανάπτυξη λογισμικού
Η εκπαίδευση για την ανάπτυξη του προγράμματος κατάρτισης οργανώθηκε ως ένας τρόπος να δείξει στις επιχειρήσεις πώς να οργανώνουν και να διαχειρίζονται την εκπαίδευση στα δικά τους εργοστάσια, με τη βοήθεια των δικών τους υπαλλήλων. Δεδομένου ότι οι διαδικασίες TWI ήταν πλέον τυποποιημένες, θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν στην ίδια μεθοδολογία 4 βημάτων για τη δημιουργία μιας διαδικασίας που στοχεύει στην επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει η επιχείρηση μέσω στοχευμένης εκπαίδευσης του προσωπικού. Η εκπαίδευση βασίστηκε επίσης στα προγράμματα εργασίας που συζητήθηκαν παραπάνω. Οι αρχές σχεδιασμού του προγράμματος δημιουργήθηκαν με βάση μεγάλο όγκο πληροφοριών που ελήφθησαν από ειδικούς της κατασκευής. Πραγματοποιήθηκαν μια σειρά από συνέδρια για τη συλλογή των πληροφοριών που απαιτούνται για την ανάπτυξη μιας διαδικασίας κατάλληλης για χρήση. Κατά τη διάρκεια της ανάπτυξής του, η μεθοδολογία για την ανάπτυξη προγραμμάτων έχει αλλάξει σημαντικά. Άλλαξαν τα χαρακτηριστικά του ακόμα και το όνομά του. Τελικά, κυκλοφόρησε η τελική έκδοση της κάρτας Ανάπτυξης Λογισμικού, η οποία χρησιμοποιούσε επίσης τη μέθοδο των τεσσάρων βημάτων. Η εισαγωγή του προγράμματος ακολούθησε παρόμοια πορεία με τα άλλα τρία εκτελεστικά προγράμματα.
Ο επικεφαλής του Ινστιτούτου P.D. ακολούθησε την τυπική πρακτική TWI και περιέγραψε το πρόβλημα παραγωγής και στη συνέχεια έδειξε πώς το έλυσε ο εκπαιδευτής χρησιμοποιώντας τη μέθοδο των τεσσάρων βημάτων.
Η Ανάπτυξη Προγράμματος ήταν η τελευταία σειρά που ανέπτυξε και εφάρμοσε το TWI. Μέχρι να τεθεί σε εφαρμογή η τελευταία έκδοση, οι εχθροπραξίες είχαν φτάσει στο τέλος τους, πράγμα που σήμαινε το επικείμενο τέλος των δραστηριοτήτων του TWI.
Πολλαπλασιαστική αρχή
Μία από τις βασικές τεχνικές που χρησιμοποιούσε η TWI ήταν η διανομή εκπαιδευτικών προγραμμάτων σε όλα τα στρατιωτικά εργοστάσια της χώρας. Αυτή η προσέγγιση είναι γνωστή ως «Πολλαπλασιαστική Αρχή». Η ιδέα αυτής της προσέγγισης είναι απλή, αλλά τα αποτελέσματα είναι εντυπωσιακά. Εν ολίγοις, αυτή η αρχή έλεγε:
Αναπτύξτε μια τυπική μέθοδο και, στη συνέχεια, εκπαιδεύστε άτομα που θα διδάξουν άλλα άτομα, τα οποία με τη σειρά τους θα εκπαιδεύσουν όλο και περισσότερες ομάδες ανθρώπων να χρησιμοποιούν τη μέθοδο.
Η εφαρμογή της αρχής του πολλαπλασιασμού έδωσε τη δυνατότητα στην TWI να παρέχει πιστοποιητικά εκπαίδευσης σε περισσότερους από 1,7 εκατομμύρια ηγέτες και εκπαιδευτές σε όλες τις Ηνωμένες Πολιτείες στη σύντομη πενταετή ύπαρξή της.
Εκτός από την αρχή της πολλαπλασιαστικότητας, το TWI απαιτούσε αυστηρή τήρηση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων για τον προορισμό τους. Οι εκπαιδευτές έπρεπε να ακολουθούν αυστηρά τα εγχειρίδια. Διαφορετικά, έχασαν τα διδακτικά τους δικαιώματα. Τα εγχειρίδια έχουν σχεδιαστεί για να είναι αναγνώσιμα από απόσταση έως και έξι πόδια, έτσι ώστε οι εκπαιδευτές να μπορούν εύκολα να διαβάσουν και να ανατρέξουν στις πληροφορίες στην τάξη. Κάθε εγχειρίδιο είχε ενότητες που έδιναν λεπτομερείς πληροφορίες, χρησιμοποιούσαν διαφορετικές γραμματοσειρές και σύμβολα για να υποδείξουν τι ακριβώς πρέπει να κάνει ο εκπαιδευτής, τι να τονίσει, ακόμα και τι να γράψει στον πίνακα.
Το εγχειρίδιο εκπαίδευσης για την εργασία περιλάμβανε πάντα την οδηγία: ΔΟΥΛΕΨΕ ΑΥΤΟ ΤΟ ΣΧΕΔΙΟ, ΜΗΝ ΒΑΣΙΣΕΙΣ ΣΤΗ ΜΝΗΜΗ ΣΟΥ, σε κάθε σελίδα ως υπενθύμιση για να ακολουθήσεις αυστηρά τη μορφή του εγχειριδίου. Σε καθένα από τα τρία εγχειρίδια προγραμμάτων εργασίας υπήρχε μια έκκληση στους εκπαιδευτές στρατιωτικής παραγωγής από το Dooley, που είχαν πάντα το ίδιο περιεχόμενο:
Για να εξασφαλίσετε το ίδιο υψηλό επίπεδο, πρέπει ΠΑΝΤΑ να εργάζεστε σύμφωνα με αυτό το σχέδιο. Μην τον αφήσεις ποτέ. Μην βασίζεστε στη μνήμη σας, όσες φορές κι αν έχετε δουλέψει το σχέδιο. Δεν είναι δύσκολο, αν ακολουθείς πάντα τις οδηγίες, δεν θα αποτύχεις ποτέ.
Όλες αυτές οι μέθοδοι, μαζί με την αρχή της πολλαπλότητας, επέτρεψαν στο TWI να παρουσιάσει ένα τυποποιημένο πρόγραμμα σπουδών σε τεράστιο αριθμό επιχειρήσεων, με τη βοήθεια πολλών εκπαιδευτών με διαφορετικό υπόβαθρο και ικανότητες. Αυτή η τεχνική ήταν η μέθοδος διατήρησης του επιπέδου ποιότητας των υπηρεσιών τους.
Τεχνική Kaizen
Η πιο ενδιαφέρουσα πτυχή της δουλειάς του TWI, εκτός από την τεράστια επιτυχία που πέτυχαν στην αμερικανική βιομηχανία κατά τη διάρκεια του πολέμου, είναι η KAIZEN. Η Kaizen έχει γίνει μια από τις πιο αναγνωρισμένες και μιμητές τεχνικές των ιαπωνικών μεθόδων διαχείρισης ή του Συστήματος Παραγωγής Toyota (TPS). Αν και το kaizen είναι ένα από τα πολλά άπαχα εργαλεία κατασκευής, η προέλευση του οποίου χρονολογείται από τις αρχές του 20ου αιώνα. Στην πραγματικότητα, η μέθοδος των τεσσάρων βημάτων του Charles Allen μπορεί να θεωρηθεί ο παππούς του kaizen.
Μέθοδοι εργασίας - πρωτότυπο kaizen
Έτσι, ο σκοπός των Μεθόδων Εργασίας ήταν να παράσχουν στους διευθυντές έναν τρόπο να βελτιώσουν την παραγωγή χρησιμοποιώντας μια πρακτική (διαχειριστική) και όχι μια τεχνική προσέγγιση. Η TWI προσπάθησε και πέτυχε να παρέχει στους διευθυντές μια απλή αλλά αποτελεσματική μέθοδο για τη βελτίωση της απόδοσης σε συνεχή βάση. Ο σκοπός των καρτών τσέπης ήταν να παρέχουν μια συνεχή υπενθύμιση αυτού. Ορος kaizenσυνήθως μεταφράζεται ως συνεχής προσπάθεια για το καλύτεροή απλά συνεχής βελτίωση. Αυτό που τόνισε το TWI στις μεθόδους εργασίας του μπορεί κυριολεκτικά να ληφθεί ως ο ορισμός του kaizen.
Η διοίκηση της εταιρείας πρέπει να δείξει ότι οι μέθοδοι εργασίας της δεν προσπαθούν να κάνουν επαγγελματίες μηχανικούς από μάνατζερ. Οι μέθοδοι εργασίας βοηθούν τους διευθυντές να κάνουν μικρές βελτιώσεις στην εργασία στην οποία βρίσκονται πιο κοντά.TWIπρέπει να «τρυπώσετε» κυριολεκτικά αυτή την ιδέα στη διοίκηση και στους προπονητές. Οι διευθυντές θα πρέπει να κάνουν βελτιώσεις που δεν απαιτούν σημαντικές αλλαγές στον εξοπλισμό, τα εργαλεία ή τη διάταξη των εγκαταστάσεων.
Αυτή η δήλωση δεν είναι μόνο μια σημαντική αφετηρία για το έργο που τέθηκε κατά τη διάρκεια του Β 'Παγκοσμίου Πολέμου, αλλά επίσης απεικονίζει τα χαρακτηριστικά του kaizen στη σύγχρονη βιομηχανία.
Ο Masaaki Imami, ο οποίος έγραψε ένα βιβλίο για τις ιαπωνικές μεθόδους διαχείρισης και εργάστηκε για να εισαγάγει αυτές τις μεθόδους στη Δύση, δηλώνει ότι « Το Kaizen είναι το βασικό φιλοσοφικό θεμέλιο για τη βελτίωση της ιαπωνικής διαχείρισης" Έρευνα από τον Άλαν Ρόμπινσον του Πανεπιστημίου της Μασαχουσέτης επιβεβαιώνει επίσης ότι οι Μέθοδοι Εργασίας προηγούνται της αναφοράς στο kaizen στις ιαπωνικές πρακτικές διαχείρισης. Αναφερόμενος στην εκπαίδευση στις μεθόδους εργασίας, ο Robinson δηλώνει:
Σκοπός αυτού του προγράμματος ήταν η εκπαίδευση των διευθυντών σε τεχνικές συνεχούς βελτίωσης.
Το πώς ακριβώς διαδίδονται τα προγράμματα TWI σε όλη την ιαπωνική βιομηχανία θα περιγραφεί με περισσότερες λεπτομέρειες στην επόμενη ενότητα. Όπως θα δούμε, είναι ξεκάθαρο ότι οι «Μέθοδοι Εργασίας» αποτελούν τη βάση των σημερινών μεθόδων Kaizen.
ΕταιρίαShingijitsuκαι εργαστήριο kaizen
Το βιβλίο του Masaaki Imai "Gemba Kaizen" και το βιβλίο του Jeff Liker "Going Lean" αναφέρονταν σε υλικά TWI. Η μελέτη αυτών των εγγράφων τους οδήγησε στην έκθεση TWI 1940-1945 (The Training Within Industry Report: 1940-1945). Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, η έκθεση περιέγραφε το πρόγραμμα που δημιουργήθηκε: πώς δημιουργήθηκε, τι δημιουργήθηκε και μίλησε για όσους συμμετείχαν στο έργο όλα τα πέντε χρόνια ύπαρξης της υπηρεσίας. Η έκθεση έκανε πολλές αναφορές στο έργο του Τσαρλς Άλεν, επιβεβαιώνοντας την επιρροή του στο TWI. Το κύριο πράγμα που συνέδεσε τα προγράμματα TWI και kaizen ήταν, φυσικά, τα τέσσερα στάδια των μεθόδων εργασίας. Αυτά προτάθηκαν στο εκπαιδευτικό υλικό Kaizen που ανέπτυξε η Συμβουλευτική Ομάδα Shingijitsu στο εργαστήριό της 5 μέρες και 1 νύχταστις αρχές της δεκαετίας του '90.
Η Shingijitsu είναι ένας ιαπωνικός όμιλος συμβούλων που ειδικεύεται στην υποστήριξη εταιρειών που εφαρμόζουν τεχνικές λιτής κατασκευής. Ο όμιλος εισήχθη στα δυτικά από τον Masaaki Imai στα τέλη της δεκαετίας του 1980 και συνεχίζει τις συμβουλευτικές υπηρεσίες του μέχρι σήμερα. Η εταιρεία δημιουργήθηκε από αρκετούς μαθητές της Ταϊτής Ono από τον όμιλο εταιρειών Toyota και σχημάτισε τον όμιλο Shingijitsu. Η ομάδα ειδικεύεται στην εξάσκηση των μεθόδων kaizen, οι οποίες με την άφιξή τους εξαπλώθηκαν σε όλη τη Βόρεια Αμερική και την Ευρώπη.
Παρακάτω είναι μια λίστα με φράσεις που ακούγονται συνήθως από όλους όσους συμμετέχουν σε ένα εργαστήριο kaizen. Τονίζουν την ανάγκη εξάλειψης των αποβλήτων, την πραγματοποίηση λειτουργικών βελτιώσεων και τη συνεχή προσπάθεια για βελτιωτικές δραστηριότητες.
- Οι απαντήσεις στις ερωτήσεις «Γιατί» και «Τι» καθορίζουν ποια περιττά βήματα πρέπει να εξαλειφθούν.
- Οι απαντήσεις στις ερωτήσεις «Πού», «Πότε» και «Ποιος» παρέχουν ενδείξεις για το συνδυασμό σταδίων εργασίας και την αλλαγή της σειράς των ενεργειών.
- Η απάντηση στην ερώτηση «Πώς» καθιστά δυνατό να κατανοήσουμε πώς να κάνετε τη δουλειά πιο εύκολα.
- Εξερευνήστε τις ιδέες σας με άλλους.
- Οι εργαζόμενοι μπορούν επίσης να έχουν καλές ιδέες. Συχνά έχουν τόσες ιδέες όσες και εμείς, μερικές φορές ακόμη περισσότερες.
- Οι βελτιώσεις δεν έχουν αξία μέχρι να γίνουν πράξη.
- Βάλτε μια νέα μέθοδο στην πράξη, εφαρμόστε την μέχρι να βρείτε μια ακόμα καλύτερη μέθοδο.
- Να θυμάσαι ότι μπορείς πάντα να κάνεις καλύτερα. Συνεχίστε να αναζητάτε νέες ευκαιρίες για βελτίωση.
- Δεν έχουμε την πολυτέλεια να είμαστε «πολύ απασχολημένοι» ώστε να μην βρίσκουμε χρόνο για βελτιώσεις.
- Πρέπει να γίνουν βελτιώσεις τώρα!
Αυτό που είναι ενδιαφέρον είναι ότι αυτές οι κοινές φράσεις του εργαστηρίου kaizen προέρχονται στην πραγματικότητα από ένα εκπαιδευτικό εγχειρίδιο του 1943 σχετικά με τις μεθόδους εργασίας από το TWI. Έτσι το kaizen είναι απλώς ένα είδος εκτεταμένης έκδοσης των κλάσεων TWI. Και οι δύο χρησιμοποιούν την ίδια μεθοδολογία για την εφαρμογή βελτιώσεων και δίνουν έμφαση στην προσέγγιση μαθαίνοντας μέσα από την πράξη. Όποιος επισκέφτηκε το εργαστήριο Shingijitsum μπορεί να βεβαιώσει ότι θα μπορούσε να περάσει ώρες και ακόμη και νύχτες αναπτύσσοντας νέες βελτιώσεις ή μαθαίνει στη δουλειά.
Όπως συμβαίνει με τις περισσότερες καλές και εφαρμόσιμες ιδέες, οι ιδέες kaizen γενικά δεν είναι καινούριες. Θα μπορούσατε μάλιστα να πείτε ότι το kaizen δεν είναι μια νέα έννοια. Μάλιστα, αν επιστρέψουμε στις μεθόδους εργασίας, ο kaizen είναι ήδη 50 ετών. Ο κλάδος μπορεί να γιορτάζει τη χρυσή επέτειο του kaizen, αν και από την άλλη πλευρά, αυτό μπορεί να μην είναι απολύτως αλήθεια, αφού, με τη σειρά του:
Οι αρχές των μεθόδων εργασίας δεν είναι νέες. Αναπτύχθηκαν πριν από 30 χρόνια.
Αυτή η δήλωση μπορεί να βρεθεί στο εκπαιδευτικό εγχειρίδιο Methods of Operation (1943) και αναφέρεται στη μέθοδο τεσσάρων βημάτων του Charles Allen για εκπαιδευτικές τεχνικές. Γι' αυτό σήμερα πλησιάζουμε την 90η επέτειο των αρχικών αρχών του kaizen. Προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι η φιλοσοφία του κλάδου, που θεωρούνταν σύγχρονη μέθοδος, είναι στην πραγματικότητα μια πολύ παλιά πρακτική που έχει ξεχαστεί.
Οικογενειακοί δεσμοίTWIκαι λιτή κατασκευή
Τώρα που μάθαμε όλα τα παραπάνω, η επιρροή του TWI στις ιαπωνικές πρακτικές διαχείρισης γίνεται σαφής. Πώς μπήκε αυτό το πρόγραμμα στην ιαπωνική βιομηχανία; Ποιοι άλλοι τομείς της σύγχρονης διαχείρισης θα μπορούσαν επίσης να έχουν επηρεαστεί;
Ο John Shook, ο οποίος άρχισε να εργάζεται στην Toyota το 1983, μπορεί να απαντήσει σε αυτές τις ερωτήσεις. Συνδέθηκε άμεσα με τις απαρχές της εφαρμογής των μεθόδων διαχείρισης και του συστήματος παραγωγής της Toyota στη Βόρεια Αμερική. Ρίχνει φως στον αντίκτυπο που είχε η TWI σε έναν από τους πιο σημαντικούς Ιάπωνες (και παγκόσμιους) κατασκευαστές.
«Τα άνοιξα (υλικάTWI) για τον εαυτό μου τυχαία όταν προσάρμοσα μερικά από τα εκπαιδευτικά υλικά της Toyota για την NUMMI New United Motor Manufacturing. Όταν αντιμετώπισα κάποιες δυσκολίες με τις έννοιες ορισμένων προγραμμάτων κατάρτισης, ο Ιάπωνας συνάδελφός μου έφερε ένα κιτρινισμένο, κουρελιασμένο, λερωμένο με καφέ αντίγραφο του σχολικού βιβλίου στα αγγλικά, ακριβώς το ίδιο που είχαν λάβει 30 χρόνια νωρίτερα. Το μόνο πράγμα είναι ότι δεν υπήρχαν λεκέδες καφέ στο σχολικό βιβλίο εκείνη την εποχή. Προς έκπληξή μου, το πρόγραμμα που σχεδίαζε να λανσάρει η Toyota ήταν παρόμοιο με αυτό που δίδαξαν οι Αμερικανοί στους Ιάπωνες πριν από δεκαετίες».
ΔιείσδυσηTWIστην ιαπωνική βιομηχανία
Η διείσδυση της TWI στην ιαπωνική βιομηχανία ξεκίνησε στο τέλος του Β' Παγκοσμίου Πολέμου. Κατά τη διάρκεια της συμμαχικής κατοχής της Ιαπωνίας μετά το τέλος του πολέμου, ο στρατηγός Ντάγκλας Μακάρθουρ ήταν στην εξουσία. Οι αρχές κατοχής του συνειδητοποίησαν γρήγορα ότι λόγω της επικείμενης ολοκληρωτικής καταστροφής της ιαπωνικής βιομηχανικής βάσης, η πιθανότητα εμφύλιων αναταραχών ήταν μεγάλη. Αντί για τιμωρία, όπως αναμενόταν στη Δύση, αποφασίστηκε η ανοικοδόμηση της ιαπωνικής βιομηχανίας. Το κύριο καθήκον της περεστρόικα ήταν η εξάλειψη του μιλιταρισμού που υπήρχε πριν και κατά τη διάρκεια του πολέμου και η εισαγωγή δημοκρατικών προσανατολισμών στη βιομηχανία. Μερικά μέλη της κατοχής του MacArthur γνώριζαν για το TWI και την επιτυχία του στις ΗΠΑ. Θεώρησαν ότι τα προγράμματα TWI ήταν αυτό ακριβώς που χρειαζόταν για την ανοικοδόμηση της βιομηχανίας και την εισαγωγή δημοκρατικών αρχών στην Ιαπωνία σε εθνικό επίπεδο. Στο βιβλίο του Alan Robinson Corporate Creativity, αποκαλύπτει ένα σημείωμα του 1949 που περιέγραφε την κατάσταση στην Ιαπωνία εκείνη την εποχή:
Η ηγεσία είναι συνήθως μια «περιστασιακή» διαδικασία που γίνεται «με το μάτι» ... και η εκπαίδευση γίνεται όταν ένα άτομο τοποθετείται κάτω από έναν άλλο πιο έμπειρο εργαζόμενο ώστε να μπορεί να μάθει δεξιότητες από αυτόν. Αυτή η πρακτική είναι εντελώς ασυμβίβαστη με τις σύγχρονες μεθόδους διαχείρισης και δεν επιτρέπει στον εργαζόμενο να επιτύχει σημαντικά αποτελέσματα.
Ίσως αυτή η φράση δεν αναφέρεται τόσο στην κατάσταση στην Ιαπωνία το 1949 όσο περιγράφει την τρέχουσα κατάσταση σε πολλές επιχειρήσεις.
Οι αρχές κατοχής παρείχαν προγράμματα TWI στην Ιαπωνία. Υπεύθυνη για το έργο ορίστηκε η TWI Inc. από το Κλίβελαντ του Οχάιο. Η εταιρεία διοικούνταν από τον Lowell Mellon, ο οποίος ήταν εκπαιδευτής TWI στις Ηνωμένες Πολιτείες κατά τη διάρκεια του πολέμου. Η δουλειά του ήταν να διδάσκει μαθήματα στην Ιαπωνία και να εφαρμόζει την αρχή του πολλαπλασιασμού. Ο Mellon και τρεις εκπαιδευτές πέρασαν 6 μήνες εκπαιδεύοντας 35 ανώτερους εκπαιδευτές και δημιουργώντας τη βάση για τη διάδοση της αρχής του πολλαπλασιασμού για μεγαλύτερο αντίκτυπο. Όταν ο Mellon έφυγε, αρκετές κυβερνητικές υπηρεσίες συνέχισαν να διανέμουν το TWI στην ιαπωνική βιομηχανία. Μέχρι το 1995, σχεδόν 100.000 εκπαιδευτές TWI είχαν λάβει τα πιστοποιητικά εκπαίδευσης τους. Ο επίσημος αριθμός δεν αντικατοπτρίζει την πραγματική κατάσταση, επειδή πολλοί εκπαιδευτές έλαβαν έγγραφα και επέστρεψαν στις εταιρείες τους για να οργανώσουν εσωτερική εκπαίδευση σε προγράμματα TWI. Για παράδειγμα, η Toyota εισήγαγε το TTWI, το οποίο σημαίνει "Toyota Workplace Training". Ο Takahiro Fujimoto παρέχει μια λεπτομερή ανάλυση του πώς δημιουργήθηκε το σύστημα παραγωγής Toyota στην Toyota. Σημειώνει την επιρροή του TWI στο σύστημα διαχείρισης της Toyota:
Όσον αφορά τις τεχνικές διαχείρισης, οι Ιάπωνες αυτοκινητοβιομηχανίες συνέχισαν να μελετούν αμερικανικές προσεγγίσεις που σχετίζονται με την επιστημονική διαχείριση, συμπεριλαμβανομένης τηςTWI…η εκπαίδευση στελεχών πρώτης γραμμής για τη διατήρηση του ποιοτικού ελέγχου και της συνεχούς βελτίωσης (kaizen) εμφανίστηκε τη δεκαετία του 1950, μετάTWI.
Ένα άλλο ενδιαφέρον γεγονός που παρατήρησε ο Ρόμπινσον. Αν και οι μέθοδοι εκπαίδευσης μεταφράστηκαν στα Ιαπωνικά το 1950, παρέμειναν αμετάβλητες για περίπου 20 χρόνια. Πολλοί από τους σημερινούς έμπειρους διευθυντές ιαπωνικών εταιρειών ήταν ακόμη νέοι επαγγελματίες στο τέλος του πολέμου που ήταν υπεύθυνοι για την αναδιάρθρωση του κλάδου τους. Εκπαιδεύτηκαν σε προγράμματα TWI (και πολλά άλλα) και έφεραν αυτές τις μεθόδους μαζί τους σε όλη τη διάρκεια της σταδιοδρομίας τους. Όπως θα δούμε παρακάτω, το TWI στην ιαπωνική βιομηχανία συνεχίζει να επηρεάζει την ιαπωνική διοίκηση σήμερα.
Μάθηση μέσω δραστηριότητας
Όπως είδαμε, η αρχή μάθηση μέσω δραστηριότηταςήταν το θεμέλιο πάνω στο οποίο χτίστηκαν τα προγράμματα TWI. Όλα τα προγράμματα κατάρτισης βασίζονταν στο ότι ο εκπαιδευόμενος εφάρμοζε τη διαδικασία στον χώρο του καταστήματος και υποβάλλει αναφορά στην ομάδα. Η έκθεση TWI 1940-1945 χρησιμοποιεί τη φράση πολύ συχνά, ένα από τα τέσσερα κύρια στοιχεία των προγραμμάτων:
Η εκπαίδευση θα πρέπει να βασίζεται στην επίδειξη και την πρακτική παρά στη θεωρία.
Και εδώ γίνεται αισθητή η επιρροή του Τσαρλς Άλεν. Η μέθοδος τεσσάρων βημάτων του βοήθησε στη δημιουργία του καλύτερου περιβάλλοντος για την εξασφάλιση της τέλειας μάθηση μέσω δραστηριότητας. Ήταν αυτή η ιδέα TWI που αναπτύχθηκε και προωθήθηκε με επιτυχία στις Ηνωμένες Πολιτείες κατά τη διάρκεια του πολέμου, και ήταν αυτή η ιδέα που έφεραν και εισήγαγαν στην Ιαπωνία μετά τον πόλεμο οι κατοχικοί σύμμαχοι. Αυτή ήταν μια τόσο θεμελιώδης πτυχή των προγραμμάτων TWI που ο Walter Dietz δημοσίευσε μόνος του ένα βιβλίο για το TWI που ονομάζεται Learn By Doing. Σήμερα αυτή η πρακτική είναι ακόμα βασική.
Ο συγγραφέας απέκτησε εμπειρία στη μάθηση μέσω της δραστηριότητας από τον πρώτο του εργοδότη, τον Aisin Seiki, αμέσως μετά την αποφοίτησή του από το κολέγιο. Η Aisin είναι μια εταιρεία του Ομίλου Toyota και ένας από τους μεγαλύτερους προμηθευτές της Toyota. Δεδομένου ότι ο Aisin μεταφέρθηκε στη Βόρεια Αμερική για να προμηθεύσει τοπικά εργοστάσια Toyota, ο συγγραφέας του βιβλίου έγινε μηχανικός παραγωγής στον οποίο έλεγαν συνεχώς «πήγαινε να το κάνεις μόνος σου» ή «πήγαινε στο κατάστημα στη γραμμή παραγωγής και προσπάθησε να το κάνεις μόνος σου .» Αυτή η κατάσταση μπορεί να μην ήταν η καλύτερη μέθοδος που πρότεινε ο Charles Allen ή τα προγράμματα TWI, αλλά ήταν κάτι παρόμοιο. Οι Ιάπωνες μηχανικοί με τους οποίους συνεργάστηκε ο συγγραφέας άκουγαν επίσης συχνά τις λέξεις «πήγαινε να το κάνεις μόνος σου» όταν ήταν ακόμα νέοι στην κατασκευή. Αφού ο συγγραφέας κατέκτησε το εγχειρίδιο για την εργασία με μηχανές CNC εξ ολοκλήρου στα ιαπωνικά και απροσδόκητα επεξεργάστηκε μερικά εξαρτήματα, έμαθε μέσα από τη δράση. Ο συγγραφέας πέρασε επίσης πολύ χρόνο ως χειριστής γραμμής συναρμολόγησης. Όπως θα δούμε, αυτή είναι μια άλλη τεχνική που χρησιμοποιείται για τη διδασκαλία μάθηση μέσω δραστηριότητας.
Ένα άλλο παράδειγμα μάθησης μέσω δραστηριότητας προέρχεται από τον John Shook στο άρθρο του, το οποίο παρουσιάζεται στο βιβλίο «Becoming Lean» ( Να γίνεις αδύνατος). Η ενότητα "Μαθήματα από το σύστημα παραγωγής της Toyota" περιγράφει το πρώτο του μάθημα:
Μάθηση μέσω δραστηριότητας σημαίνει κατασκευή πολλών μηχανών. Μετά από μερικές εβδομάδες προσαρμογής, τοποθετήθηκα σε ένα εργαστήριο συναρμολόγησης μοντέλωνΣτεφάνη άνθουςστην Τακαόκα. Ήταν μια εξαιρετική εμπειρία, αν και δεν μπορώ να πω ότι εκτίμησα κάθε λεπτό του χρόνου που πέρασα εκεί.
Ο John απέκτησε εμπειρία με αυτή τη μέθοδο δουλεύοντας σε γραμμές παραγωγής Toyota, σφράγιση, συγκόλληση, βαφή και τελική συναρμολόγηση. Αυτή η πρακτική χρησιμοποιείται για να δώσει στους μηχανικούς και τους διευθυντές μια στενή κατανόηση των διαδικασιών για τις οποίες είναι υπεύθυνοι. Δεν υπάρχει καλύτερος τρόπος να καταλάβεις κάτι από το μαθαίνουν μέσα από τη δράση.
Όπως φαίνεται παραπάνω, το Learning by Doing, αν και θεωρείται ιαπωνικό στυλ μάθησης, έχει τις ρίζες του στα προγράμματα TWI που εισήχθησαν στην Ιαπωνία μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο.
Ανάπτυξη Ηγετών
Η TWI εισήγαγε επίσης τρόπους συνεργασίας με στελέχη στην ιαπωνική βιομηχανία. Αν και οι επόπτες έπαιζαν πάντα και συνεχίζουν να διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο στην παραγωγή, ο αυξανόμενος ρόλος της ομάδας και των ηγετών της ομάδας ανάγκασε την TWI να επικεντρωθεί στην αλληλεπίδραση μεταξύ επόπτη και χειριστή. Για όσους γνωρίζουν τον κρίσιμο ρόλο των ηγετών ομάδων στο σύστημα της Toyota, η σύνδεση με την εκπαίδευση TWI είναι προφανής. Ο αρχηγός της ομάδας παίζει το ρόλο του προπονητή, του αρχηγού, του συμβούλου, του υποκαταστάτη, του συνηγόρου και του υλοποιητή της βελτίωσης. Αυτές οι λειτουργίες σχετίζονται με τα τρία προγράμματα εργασίας και με όσα δίδαξαν στους διευθυντές.
1. Η εκπαίδευση στις οδηγίες εργασίας παρείχε στους διευθυντές κατανόηση της σημασίας της σωστής εκπαίδευσης του εργατικού δυναμικού και του τρόπου με τον οποίο θα πρέπει να παρέχεται αυτή η εκπαίδευση.
2. Η εκπαίδευση μεθόδων έδειξε πώς να δημιουργείτε και να εφαρμόζετε ιδέες για συνεχή βελτίωση.
3. Η εκπαίδευση στις εργασιακές σχέσεις δίδαξε ηγετικές και ανθρώπινες δεξιότητες.
Όπως τόνισαν τόσο η TWI όσο και ο Charles Allen, ο επόπτης (εκπαιδευτής) πρέπει να έχει εκτενή γνώση της εργασίας. Πρέπει να έχουν την ικανότητα να καθοδηγούν έτσι ώστε ο εκπαιδευόμενος να λαμβάνει τις πληροφορίες, να τις κατανοεί και να είναι σε θέση να εφαρμόσει τη γνώση στην εργασία. Επίσης, το TWI και το πρόγραμμα μεθόδων εργασίας απαιτούσαν από τον διευθυντή να ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να χρησιμοποιήσουν τις δικές τους ιδέες για να βελτιώσουν την παραγωγή. Σήμερα, ο ρόλος του ηγέτη της ομάδας ή του μάνατζερ στο ιαπωνικό μάνατζμεντ αντικατοπτρίζει φιλοσοφικά τον ρόλο που έπαιξε η TWI για τον κλάδο συνολικά.
Ανώτερη Εκτελεστική Υποστήριξη
Όποιος έχει διαβάσει για την λιτή κατασκευή ή έχει εργαστεί στην εφαρμογή λιτών τεχνολογιών καταλαβαίνει ότι το κλειδί για την επιτυχή εφαρμογή πρέπει να είναι η άνευ όρων υποστήριξη της διοίκησης. Αυτό είναι υποχρεωτικό για κάθε είδους μετασχηματισμό. Μια άλλη ενδιαφέρουσα πτυχή του προγράμματος TWI είναι η ισχυρή απαίτησή του για εποπτική υποστήριξη στα εργοστάσια παραγωγής όπου πραγματοποιείται η εκπαίδευση. Πρέπει να εξασφαλιστεί ισχυρή υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση πριν ξεκινήσει οποιαδήποτε εκπαίδευση TWI. Η TWI έχει θεσπίσει δεσμευτικές κατευθυντήριες γραμμές σχετικά με τις ευθύνες της και αυτές της εταιρείας υποδοχής. Το μοντέλο που αναπτύχθηκε από την TWI απεικονίζεται παρακάτω.
Η απαίτηση για υποστήριξη ανώτατης διοίκησης ήταν επίσης μέρος της ιδέας «παραγωγή σε παραγωγή» της TWI. Ειδικότερα, το Κεφάλαιο 5 της Έκθεσης TWI πραγματεύεται την ανάγκη για υποστήριξη διαχείρισης και τιτλοφορείται «Εργασία με τη Διοίκηση».
Το 1943TWIέγινε αποδεκτό ότι ήταν απαραίτητο να ξεκινήσει ένα πρόγραμμα σε μια επιχείρηση μόνο αφού η διοίκηση και η εταιρεία διαχείρισης είχαν ενημερωθεί λεπτομερώς για τα προγράμματαTWI. Η διοίκηση έπρεπε επίσης να κατανοήσει την ευθύνη της για την αποτελεσματική λειτουργία αυτών των προγραμμάτων. Ένας πολυάσχολος πρόεδρος εταιρείας μπορεί να εγκρίνει με ενθουσιασμό το πρόγραμμα, αλλά ένας διευθυντής που είτε είναι ανίκανος είτε δεν κατανοεί τις δυνατότητες του προγράμματος μπορεί να γίνει εμπόδιο.
Οι ηγέτες του TWI γνώριζαν πολύ καλά την ανάγκη υποστήριξης από τα ανώτερα στελέχη. Κατάλαβαν επίσης ότι για να κερδίσουν υποστήριξη, έπρεπε να «πουλήσουν» το πρόγραμμα στη διοίκηση. Η TWI έχει αναπτύξει τη δική της προσέγγιση για αυτό. Παρουσίασαν την εκπαίδευση ως εργαλείο διαχείρισης και εστίασαν τις προσπάθειές τους στην παρουσίαση αποτελεσμάτων και όχι σε μεθόδους. Κατάλαβαν ότι οι διευθυντές ενδιαφέρονται πρωτίστως για τα πραγματικά αποτελέσματα παραγωγής. Αυτό είναι που βοήθησε την TWI να ξεκινήσει με επιτυχία και να κερδίσει την υποστήριξη μεγάλου αριθμού στελεχών της εταιρείας που χρειάζονταν επιτυχία σε εθνικό επίπεδο.
Προπόνηση
Μια άλλη ιδέα στην ιαπωνική φιλοσοφία διαχείρισης είναι η χρήση του «coaching» για την καθοδήγηση και τη διαχείριση των εργαζομένων. Αυτός ο όρος συζητείται σε όλα τα επίπεδα ως μια βελτιωμένη και σύγχρονη μέθοδος διαχείρισης ανθρώπων. Θεωρείται ως μια μετάβαση από το «παλιό» αυταρχικό στυλ διαχείρισης στο «νέο» προπονητικό στυλ. Η χρήση της καθοδήγησης ως μεθόδου διαχείρισης αναφέρεται επανειλημμένα στην έκθεση TWI. Επιπλέον, μια ολόκληρη ενότητα της έκθεσης είναι αφιερωμένη στην προπονητική και την εφαρμογή της. Το TWI πρόσφερε πέντε σημεία που αναμενόταν να ακολουθήσουν οι εκπαιδευτές κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης. Ο Walter Dietz επαναλαμβάνει αυτά τα σημεία στο βιβλίο του:
1. Μαλώστε και δείξτε τα οφέλη.
2. Δημιουργήστε μια κατανόηση των αρχών.
3. Επιλέξτε ένα πρόβλημα και δουλέψτε το μαζί.
4. Αφήστε τον μαθητή να λύσει μόνος του το επόμενο πρόβλημα.
5. Ενθαρρύνετε και επαινείτε για καλά αποτελέσματα και προσπάθειες.
Η έκθεση TWI εξήγησε εν συντομία και όρισε τι σημαίνει να ακολουθείς τις αρχές της καθοδήγησης στην εκπαίδευση στο χώρο εργασίας. Η έκθεση συνέδεσε το coaching με τα ίδια τα εκπαιδευτικά προγράμματα και εξήγησε πώς το coaching υποστηρίζει την αρχή του πολλαπλασιασμού.
Το Coaching σημαίνει να βοηθάς κάποιον να κάνει καλύτερη δουλειά από ό,τι προσπαθεί να κάνει.
Σκοπός του προγράμματοςTWIκαι το coaching δεν αφορά την επίλυση ενός προβλήματος, αλλά την ανάπτυξη της ικανότητας επίλυσης προβλημάτων όταν αυτά προκύπτουν.
Όλα αυτά συνεπάγονται την παρουσία προσωπικών επαφών με τους μαθητές. Δεν μπορείτε να διδάξετε μέσω τηλεφώνου ή μέσω επιστολών ή ακόμα και μέσω μιας διάλεξης. Πρέπει να συνεργαστείτε με ένα συγκεκριμένο άτομο. Το αφεντικό του είναι το καλύτερο άτομο για να συνεργαστεί μαζί του στη δουλειά. Μπορεί να δείξει πώς να κάνει τη δουλειά καλύτερα, όχι απλώς να επικρίνει, αλλά να εξηγήσει γιατί πέτυχε το αποτέλεσμα, ώστε να επαναλάβει την επιτυχία του ξανά.
Σήμερα, οι εταιρείες θέλουν να προωθήσουν αυτή τη «νέα» μέθοδο, ώστε οι διευθυντές να μπορούν να οδηγούν τους ανθρώπους πιο αποτελεσματικά. Στην πραγματικότητα, το coaching δεν είναι ένας νέος τρόπος εργασίας στη βιομηχανία, όπως υποδηλώνει η έκθεση TWI, αλλά μπορεί απλώς να έχει ξεχαστεί. Μαζί με τη μέθοδο τεσσάρων βημάτων Four Horsemen, το TWI έμαθε την αξία της καθοδήγησης στο χώρο εργασίας από τον Charles Allen:
Με τον καιρό, οι εργαζόμενοι θα αρχίσουν να αντιλαμβάνονται τον εκπαιδευτή περισσότερο ως προπονητή παρά ως διευθυντή καταστήματος ή εργοδηγό... Με καλή ηγεσία ... οι εργαζόμενοι δεν θα φοβούνται να κάνουν ερωτήσεις, θα υπάρξει πολλή συζήτηση και συζήτηση, αλλά Οι εργαζόμενοι θα κάνουν πάντα τη δουλειά τους, ανεξάρτητα από το αν βρίσκονται υπό την επίβλεψη εκπαιδευτή ή όχι. Όλες οι σχέσεις θα έχουν επιχειρηματικό και φυσικό χαρακτήρα.
Ο Άλεν περιγράφει την ιδανική κατάσταση εργάτη-εκπαιδευτή, την οποία πολλές εταιρείες προσπαθούν ακόμη να επιτύχουν σήμερα.
Περικοπές θέσεων εργασίας χάρη στον kaizen
Αν και η TWI συνέχισε να εκπαιδεύει τα αναπτυγμένα προγράμματά της και να τα αναπτύσσει σε εθνικό επίπεδο. Κατά τη διδασκαλία των μεθόδων εργασίας, τέθηκαν συχνά οι ίδιες ερωτήσεις. Στην πραγματικότητα, αυτές οι ερωτήσεις έχουν τεθεί τόσο συχνά που η TWI έχει αναπτύξει τυπικές απαντήσεις σε αυτές. Μια από τις πιο συνηθισμένες ερωτήσεις, που δεν τίθεται λιγότερο συχνά τώρα κατά την εφαρμογή του kaizen, είναι τι να κάνετε εάν οι εργαζόμενοι απελευθερωθούν ως αποτέλεσμα μετασχηματισμών; Η TWI τόνισε ότι αυτό το θέμα πρέπει να είναι στην αρμοδιότητα της εταιρείας. Ωστόσο, η TWI προσέφερε επίσης ένα τυπικό αίτημα για εταιρείες σε μια τέτοια κατάσταση:
Για την αντιμετώπιση της ειδικής κατάστασης κατά την περίοδο του πολέμου, συνιστάται να μην απολυθεί κανείς λόγω αλλαγών στις μεθόδους εργασίας, αλλά οι απελευθερωμένοι να μεταφερθούν σε άλλες επιχειρήσεις...
"5W1H" και "5 Γιατί"
Οι «Μέθοδοι εργασίας» είναι η προέλευση της μεθοδολογίας 5W1H, η οποία πήρε το όνομά της από τις αντίστοιχες ερωτήσεις: «Γιατί», «Τι», «Πού», «Πότε», «Ποιος» και «Πώς». , και Πώς) . Οι ερωτήσεις χρησιμοποιούνται για την κατανομή μιας εργασίας σε επιμέρους βήματα και για την ανάπτυξη μιας νέας και βελτιωμένης μεθόδου παίρνοντας συνεντεύξεις από όλους τους εργαζόμενους που συμμετέχουν στην εργασία. Η εφαρμογή αυτών των ερωτήσεων ήταν το Βήμα 2 της διαδικασίας τεσσάρων βημάτων «Μέθοδοι εργασίας», το οποίο περιελάμβανε τη μετάβαση από την παλιά μέθοδο στη νέα. Οι ερωτήσεις σχεδιάστηκαν για να μάθουν πώς θα μπορούσε να οργανωθεί καλύτερα η εργασία.
Τα πρώτα μαθήματα μεθόδων εργασίας σχεδιάστηκαν για να αναπτύξουν τη συμπεριφορά «αμφισβήτησης» των διευθυντών γενικά, η οποία συνέβαλε στην εμφάνιση νέων ιδεών που ήταν ήδη σχεδόν στην επιφάνεια. Αλλά η χρήση πιο λεπτομερών ερωτήσεων σήμαινε ότι μπορούσαμε να προχωρήσουμε ακόμη περισσότερο από αυτό που βρίσκεται στην επιφάνεια και να αναπτύξουμε ιδέες που δεν θα είχαν εμφανιστεί ποτέ αυθόρμητα, στο επίπεδο των απλών επιθυμιών.
Κατά την ανάλυση των μεθόδων εργασίας, αποκαλύφθηκε ότι για να αποτυπωθεί αποτελεσματικά η ουσία της δραστηριότητας, είναι πολύ χρήσιμο να δοθεί πρώτα προσοχή στο ρήμα στην περιγραφή του (το ρήμα είναι συνήθως η πρώτη λέξη στο όνομα της εργασίας στάδιο). Για παράδειγμα, πάρτε τη διαίρεση σε στάδια της διαδικασίας συναρμολόγησης. Αυτή η διαδικασία αποτελείται από δύο στάδια. 1. Βρείτε το κουτί στο πάτωμα. 2. Πάρτε το μπουλόνι. Το πρώτο ερώτημα θα είναι: Γιατί είναι αυτό απαραίτητο; Αν ρωτήσετε γιατί πρέπει να βρείτε ένα κουτί, η απάντηση θα είναι πιθανώς να βγάλετε ένα μπουλόνι από αυτό. Αν προσέξετε το ρήμα και ρωτήσετε γιατί είναι απαραίτητο να το βρείτε, θα δείτε αμέσως ότι το κουτί των μπουλονιών πρέπει να βρίσκεται στον πάγκο εργασίας.
Η Kaizen εξακολουθεί να χρησιμοποιεί ερωτήσεις 5W1H σήμερα για να εντοπίσει ευκαιρίες για βελτίωση. Η χρήση των ερωτήσεων παρέμεινε ουσιαστικά αμετάβλητη από τότε που το TWI τις συμπεριέλαβε ως μέρος των μεθόδων εργασίας του. Παρά το γεγονός ότι η Toyota εξακολουθεί να χρησιμοποιεί αυτήν την τεχνική μέχρι σήμερα, η εταιρεία χρησιμοποιεί επίσης μια τροποποιημένη τεχνική επίλυσης προβλημάτων, την 5W1H (5 Γιατί και 1 Πώς). Πιο συχνά αυτή η μέθοδος ονομάζεται «5 Γιατί».
Όταν προκύπτει ένα πρόβλημα, αν δεν δώσουμε αρκετή προσοχή στο πώς να το μελετήσουμε, τα αποτελέσματα που παίρνουμε μπορεί να είναι θολά. Στην Toyota χρησιμοποιούμε σύμφωνο 5W και επιπλέον 1H. Τα 5W δεν είναι τα συνηθισμένα Γιατί, Τι, Πού, Πότε, Ποιος και Πώς. Κάθε λέξη αντικαθίσταται από την ερώτηση «Γιατί», αλλά το «Πώς» παραμένει το ίδιο. Έτσι φτάνουμε στο βάθος της πραγματικής αιτίας του προβλήματος, η οποία συνήθως κρύβεται πίσω από πιο προφανείς αιτίες. Είναι εξαιρετικά σημαντικό να κατανοήσουμε τον πραγματικό λόγο.
Για όσους έχουν μάθει να χρησιμοποιούν τα 5 Γιατί, είναι σαφές ότι η ακολουθία που περιγράφεται παραπάνω, η οποία ανήκει στις Μεθόδους Εργασίας του 1945, είναι θεμελιώδης. Είναι επίσης λογικό τα «5 Γιατί» να χρησιμοποιούνται στη διαδικασία επίλυσης προβλημάτων ή όταν αναζητάτε βελτιώσεις kaizen.
Εξάλειψη των απορριμμάτων
Ως επέκταση των 5 Γιατί, οι Μέθοδοι Εργασίας στοχεύουν στη βελτίωση της απόδοσης ή, με σύγχρονους όρους, στην εξάλειψη της σπατάλης. Η ακόλουθη συζήτηση επικεντρώνεται στην τεχνική ανάλυσης στην αναφορά TWI και στον τρόπο χρήσης της στη διαδικασία 4 βημάτων «Μέθοδοι εργασίας». Όπως θυμόμαστε, το σχέδιο της μεθόδου των 4 βημάτων μοιάζει πολύ με τη μεθοδολογία που χρησιμοποιείται στα εργαστήρια kaizen. Καταγραφή των σταδίων της λειτουργίας, υποβολή ερωτήσεων για κάθε στάδιο, ανάπτυξη νέων μεθόδων (συνδυασμός, αναδιάταξη, απλοποίηση), εφαρμογή νέων μεθόδων - όλα αυτά αποτελούν μέρος των εργαστηρίων «Work Methods» και Kaizen. Τόσο το Kaizen όσο και το Work Methods προσπαθούν να εξαλείψουν τα απόβλητα, δηλαδή να απαλλαγούν από περιττές ή άχρηστες δραστηριότητες σε μια διαδικασία.
Οι βελτιώσεις δεν γίνονται με την αύξηση της ταχύτητας της εργασίας, αλλά με την εξάλειψη των περιττών βημάτων.
Χρησιμοποιήστε την υπάρχουσα μέθοδο μέχρι να αναπτυχθεί μια καλύτερη μέθοδος.
Ίσως αυτός είναι ο λόγος που ο Masaaki Imai δηλώνει στο βιβλίο του το 1986:
Θα ήθελα να προτείνω το KAIZEN ως την κύρια ιδέα που διέπει την καλή διαχείριση. Αυτό είναι το νήμα που ενώνει τη φιλοσοφία, την ανάλυση συστημάτων και τα εργαλεία επίλυσης προβλημάτων που αναπτύχθηκαν στην Ιαπωνία τα τελευταία 30 χρόνια. Η αποστολή του είναι τόσο η συνεχής βελτίωση όσο και οι ατομικές προσπάθειες για να κάνει τα πράγματα καλύτερα.
Η TWI δεν έκανε τίποτα περισσότερο από το να προωθήσει τις καλές πρακτικές διαχείρισης ως μέσο βελτίωσης της παραγωγής.
Γιατί έχασε η βιομηχανία των ΗΠΑTWI
Έτσι, τίθεται το ερώτημα γιατί οι Ηνωμένες Πολιτείες, οι προγραμματιστές, οι υλοποιητές και οι δάσκαλοι ενός τόσο απλού και επιτυχημένου προγράμματος, το έχασαν και τώρα δεν έχουν ιδέα τι κρύβεται πίσω από το ιαπωνικό θαύμα διαχείρισης. Δεν υπάρχει άμεση ή απλή απάντηση σε αυτά τα ερωτήματα. Υπάρχουν όμως ορισμένοι παράγοντες που έπαιξαν σημαντικό ρόλο σε αυτό που συνέβη.
Πρώτη θέση στον βιομηχανικό κόσμο
Στο τέλος του Β' Παγκοσμίου Πολέμου, οι Ηνωμένες Πολιτείες ήταν στην κορυφή του βιομηχανικού κόσμου. Η χώρα προμήθευε προϊόντα στην Αμερική και τους συμμάχους της πριν και κατά τη διάρκεια του πολέμου. Υπήρξε μια απίστευτη αύξηση της βιομηχανικής ικανότητας. Οι ΗΠΑ, χάρη στην αποφασιστικότητά τους, τεράστιο όγκο πόρων και φυσικών φραγμών (Ατλαντικός και Ειρηνικός ωκεανός), έγιναν η κύρια υπερδύναμη, της οποίας οι υποδομές δεν υπέστησαν καμία ζημιά. Στην πραγματικότητα, οι ΗΠΑ ήταν σε καλή κατάσταση, μια χώρα με υψηλό επίπεδο πατριωτισμού και ισχυρότερη βιομηχανική βάση από πριν. Στην κλίμακα της αμερικανικής εξουσίας συνέβαλαν και οι «μάγκες» που πολέμησαν στο εξωτερικό.
"Τα αγόρια επέστρεψαν
Με το τέλος του πολέμου, άνδρες που είχαν πολεμήσει στο εξωτερικό επέστρεψαν στα σπίτια τους και στα εργοστάσια όπου εργάζονταν πριν από τον πόλεμο. Το TWI δεν υπήρχε πλέον. Μετά τη νίκη οι υπηρεσίες του σερβίς δεν χρειάζονταν πλέον. Οι αρχηγοί της υπηρεσίας γνώριζαν την κατάσταση και κατάλαβαν εκ των προτέρων ότι το τέλος ήταν αναπόφευκτο. Στην Έκθεση έγραψαν πώς ένιωσαν, συνειδητοποιώντας ότι το τέλος ήταν απλώς θέμα ημερών. Στην πραγματικότητα, αυτό το συναίσθημα κράτησε όλα τα πέντε χρόνια.
Η επιστροφή στην πολιτική παραγωγή ήταν επίσης μια πρόκληση. Άλλωστε, οι άνδρες που επέστρεψαν από τον πόλεμο δεν είχαν εκπαιδευτεί στις τεχνικές TWI και το εθνικό δίκτυο υποστήριξης TWI δεν υπήρχε πλέον. Ήταν φυσικό οι άντρες που επέστρεφαν από τον πόλεμο απλώς να επέστρεφαν σε αυτό που είχαν κάνει πριν. Οι ηγέτες του TWI κατάλαβαν τα προβλήματα που θα μπορούσαν να προκύψουν μετά το τέλος του πολέμου και έγραψαν για αυτό στην έκθεσή τους.
Η επιθυμία να απλοποιηθούν τα προγράμματα TWI οδήγησε στο να αντικατοπτρίζουν μόνο τις πιο συνηθισμένες περιπτώσεις. Ωστόσο, η ανάπτυξή τους δεν αντιμετώπισε σημαντικά προβλήματα. Αλλά, πρέπει να θυμόμαστε ότι πολλά μη απαραίτητα (ασήμαντα στις τρέχουσες συνθήκες) απορρίφθηκαν.
Τα προγράμματα TWI αναπτύχθηκαν κάτω από συνθήκες που δεν είχε αντιμετωπίσει προηγουμένως η χώρα. Οι εθνικές στρατιωτικές επιχειρήσεις ήταν ένα εργαστήριο, μια πειραματική βάση και ένα πεδίο δοκιμών. Η ανάπτυξη συνεχίστηκε όσο υπήρχε το TWI. Ωστόσο, δεν υπάρχει πρόγραμμα που θα ήταν ιδανικό και δεν υπάρχει πρόγραμμα που θα ήταν καλό για όλες τις περιπτώσεις. Καθώς οι ανάγκες αλλάζουν, το πρόγραμμα πρέπει επίσης να βελτιωθεί.
Φαινόταν ότι ο Dooley, ο Dietz, ο Kane και ο Conover ένιωθαν ότι μόλις τελειώσει ο πόλεμος, τα προγράμματα θα παγώσουν και επομένως δεν θα χρειαζόταν πλέον. Εκ των υστέρων, η TWI κατέβαλε μεγάλη προσπάθεια για να παρουσιάσει τις υπηρεσίες της σε στελέχη επιχειρήσεων ανταποκρινόμενη στις ανάγκες του πολέμου. Οι ηγέτες του TWI πρότειναν μάλιστα ότι αφιερώθηκε τόσος χρόνος για την προώθηση προγραμμάτων όσο και η εκπαίδευση. Η έλλειψη ανάγκης, η επιστροφή μη εκπαιδευμένων εργαζομένων, όλα έδειχναν ότι οι αρχές TWI θα έχαναν σταδιακά τη δημοτικότητά τους. Όπως έδειξε ο χρόνος, αυτό ακριβώς συνέβη.
Αντίσταση στην αλλαγή
Ο τελευταίος παράγοντας αξίζει επίσης να ληφθεί υπόψη, καθώς συνέβαλε στην εξαφάνιση του TWI - αντίσταση στην αλλαγή. Η αντίσταση των ανθρώπων στην αλλαγή ήταν φυσική. Οι περισσότεροι άνθρωποι θα συνεχίσουν τη δουλειά τους προσπαθώντας να διατηρήσουν τη ζώνη άνεσής τους, ακόμα κι αν αισθάνονται πίεση να αλλάξουν. Αυτή η συμπεριφορά είναι επίσης χαρακτηριστική για τη βιομηχανία.
Τεχνικός ρεπόρτερ από περιοδικό Αμερικανός Μηχανολόγοςαφηγείται την ιστορία του φίλου του που προσπαθεί να δείξει στον επικεφαλής εργαλειομηχανή ένα νέο σύστημα εργαλείων. Κατηγορήθηκε όμως ότι επέβαλε μια άχρηστη «νεοφυής» μέθοδο. Δεν ζόρισε τίποτα, απλώς προσπάθησε να δείξει τι συμβαίνει στον κλάδο. Είναι ενδιαφέρον ότι αυτή η ιστορία συνέβη γύρω στο 1904.
Η βιομηχανία ήταν πάντα ανθεκτική στις αλλαγές. Αυτό φαίνεται καλά στα βιβλία "Lin Thinking" ( Lean Thinking) και "Becoming Lean" ( Να γίνεις αδύνατος). Και τα δύο βιβλία περιέχουν ιστορίες και πληροφορίες για τις δυσκολίες εισαγωγής της αλλαγής στην παραγωγή. Με μια ευρύτερη έννοια, η εφαρμογή ιαπωνικών μεθόδων διαχείρισης σήμερα αντιμετωπίζει επίσης παρόμοιες δυσκολίες. Φυσικά, η ιαπωνική διαχείριση και η λιτή κατασκευή καλύπτουν πολύ περισσότερα από τα προγράμματα TWI, αλλά έχουν τις ίδιες ρίζες.
συμπέρασμα
Όλα όσα έχουμε συζητήσει σε αυτό το άρθρο μπορεί να μην είναι ο μόνος τρόπος με τον οποίο οι πρακτικές TWI αντικατοπτρίζουν τις ιαπωνικές πρακτικές διαχείρισης και λιτής παραγωγής. Πολλά άλλα πράγματα επηρέασαν επίσης την εξέλιξή τους. Για ένα όμως είμαστε σίγουροι. Η TWI διαδραμάτισε πράγματι σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη της ιαπωνικής διαχείρισης και της λιτής παραγωγής. Σε ορισμένες περιπτώσεις η επιρροή ήταν άμεση (π.χ. μέθοδοι εργασίας), σε ορισμένες περιπτώσεις έμμεση. Ως αποτέλεσμα, οι περισσότερες μέθοδοι και έννοιες παρέμειναν στην Ιαπωνία. Η ανάγκη για αλλαγή στην Ιαπωνία εμφανίστηκε μετά τον πόλεμο, αλλά εξακολουθεί να υπάρχει σήμερα.
Αν και οι αμερικανικές εταιρείες απέτυχαν να συνεχίσουν, να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν μεθόδους TWI μετά τον πόλεμο, οι σημερινές εταιρείες είναι συχνά απρόθυμες να αλλάξουν και είναι απρόθυμες να χρησιμοποιήσουν τεχνικές kaizen. Αλλά στην πραγματικότητα, η Kaizen ή η ιαπωνική διαχείριση δεν μπορούν να ονομαστούν ιαπωνικές ή αμερικανικές μέθοδοι. Είναι το αποτέλεσμα μιας εξελικτικής διαδικασίας στην οποία συνέβαλαν και οι δύο χώρες. Οι ιδέες μάλλον ξεκίνησαν με τον Τσαρλς Άλεν, αλλά χιλιάδες άνθρωποι και από τις δύο χώρες συνέβαλαν.
Αλλά ακόμα και σήμερα το ερώτημα παραμένει: μπορούν αυτές οι τεχνικές να εφαρμοστούν με επιτυχία; Πολλοί κατασκευαστές πιστεύουν λανθασμένα ότι οι τεχνικές Japanese Method και Kaizen ισχύουν μόνο για ιαπωνικές εταιρείες λόγω της μοναδικής κουλτούρας της χώρας, αλλά αυτό δεν συμβαίνει.
Λόγω της αδυναμίας τους να αναπαράγουν την εμπειρία της Toyota, πολλοί πιστεύουν ότι η επιτυχία της Toyota έγκειται στα πολιτιστικά της χαρακτηριστικά. Αλλά δεν είναι αυτό.
Έχουμε ήδη δείξει ότι όλες αυτές οι μέθοδοι είναι περίπου 100 ετών. Είναι ένα παράδοξο, αλλά η αμερικανική βιομηχανία ανέπτυξε μεθόδους που έγιναν η βάση της ιαπωνικής διαχείρισης και της λιτής κατασκευής. Αλλά τώρα οι Ηνωμένες Πολιτείες αγωνίζονται να εισαγάγουν πλήρως αυτές τις μεθόδους στη σημερινή παραγωγή. Η επιτυχία της μελλοντικής παραγωγής στις ΗΠΑ μπορεί να εξαρτηθεί από τον ισχυρισμό ότι μπορούμε να το κάνουμε εάν το έχουμε ήδη κάνει.
Λογοτεχνία για το θέμα
Βρήκατε χρήσιμο το άρθρο ή άλλο υλικό του ιστότοπου; Οι συντάκτες του ιστότοπου και όλα τα μέλη της κοινότητας θα σας είναι πολύ ευγνώμονες εάν υποστηρίξετε το έργο με οποιαδήποτε μορφή που είναι προσβάσιμη και βολική για εσάς. . Υποστηρίζοντας την πύλη, θα συμβάλετε στην αύξηση της δημοτικότητας του πόρου και θα προσελκύσετε ένα ευρύτερο φάσμα επισκεπτών για την επίλυση των προβλημάτων που συζητούνται στον ιστότοπο.
Όταν αναφέρετε υλικό του άρθρου, φροντίστε να παρέχετε έναν σύνδεσμο προς την πηγή. Η πλήρης ανατύπωση του κειμένου του άρθρου είναι δυνατή μόνο με την άδεια του συγγραφέα.
- Χαμηλή απόδοση παραγωγής.
- Υψηλό επίπεδο ελαττωμάτων.
- Δυσκολίες στον εκσυγχρονισμό της παραγωγής.
- Ανεπαρκές επίπεδο γνώσεων και δεξιοτήτων νέων ειδικών.
- Υπάρχουν πολλοί ηλικιωμένοι εργαζόμενοι.
- Δεν υπάρχουν σαφή κριτήρια για την ανάλυση των γνώσεων, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων του προσωπικού.
- Έλλειψη αποτελεσματικού συστήματος εκπαίδευσης.
- Πώς να δημιουργήσετε μια ροή εξειδικευμένου προσωπικού.
- Πώς να μειώσετε τα ελαττώματα από 30% σε 0%.
- Πώς να δημιουργήσετε ένα σύστημα για τον προγραμματισμό της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης των εργαζομένων.
- Πώς να χρησιμοποιήσετε τον κύκλο PDCA για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων και τη βελτίωση της λειτουργικής απόδοσης.
- Πώς να αξιολογήσετε τους επιχειρηματικούς κινδύνους.
- Πώς να αποτρέψετε την απώλεια βασικών και μοναδικών γνώσεων και δεξιοτήτων.
- Πώς να διασφαλίσετε την ασφάλεια του προσωπικού μιας επιχείρησης τώρα και στο μέλλον.
- Πώς να αυτοματοποιήσετε τη διαδικασία προγραμματισμού εκπαίδευσης μέσω ανάλυσης προβλημάτων παραγωγής.
- Μέθοδος εκπαίδευσης 4 βημάτων.
- Προσδιορισμός σταδίων εργασίας.
- Πίνακας ικανοτήτων προσωπικού;
- Εκπαίδευση και εισαγωγή στο επάγγελμα.
για επικεφαλής υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού, υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού, τμήματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού, διευθυντές παραγωγής, διευθυντές καταστημάτων, διευθυντές γραμμής και άλλους ειδικούς υπεύθυνους για την επαγγελματική κατάρτιση και την εφεδρεία προσωπικού.
Ανακοίνωση προγράμματος
Οι περισσότεροι διευθυντές ρωσικών επιχειρήσεων αντιμετωπίζουν μια ολόκληρη σειρά προβλημάτων που επηρεάζουν την ποιότητα της παραγωγικής διαδικασίας και το τελικό της αποτέλεσμα:
Μετά την ολοκλήρωση του μαθήματος μας,θα μπορείτε να δημιουργήσετε ένα μοναδικό σύστημα επαγγελματικής κατάρτισης στο πλαίσιο του προγράμματος TWI, η αποτελεσματικότητα του οποίου έχει αποδειχθεί από επιτυχημένες εταιρείες στην παγκόσμια αγορά.
Στην τάξη θα συζητήσουμε:
Και το πιο σημαντικό -Θα αναπτύξετε πρακτικές δεξιότητες και θα λάβετε ειδικά μεθοδολογικά σημειωματάρια με έτοιμα διαγράμματα:
Προσφέρουμε όχι μόνο εκπαίδευση - προσφέρουμε λύσεις σε πολλά προβλήματα!
Προσοχή! Το πλήρες πρόγραμμα θα αναρτηθεί το αργότερο 2 μήνες πριν την εκδήλωση.
Μπορείς αφήστε τις ερωτήσεις σαςκαι ευχές στον διευθυντή της εκδήλωσης.
Γιατί οι διευθυντές παραγωγής συνιστούν το TWI -Trainig εντός της βιομηχανίας. Συνέντευξη με τον Αναπληρωτή Γενικό Διευθυντή Παραγωγής της ΛΑΪΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΧΑΡΤΟΝΟΜΙΛΙΑ NABEREZHNOCHELNY. S. P. Titova » Zhukov Alexey Vladimirovich
Για να μεγεθύνετε την εικόνα, κάντε κλικ στο κουμπί στην κάτω δεξιά γωνία του βίντεο
Για να μεγεθύνετε την εικόνα, κάντε κλικ στο κουμπί στην κάτω δεξιά γωνία του βίντεο
Για να μεγεθύνετε την εικόνα, κάντε κλικ στο κουμπί στην κάτω δεξιά γωνία του βίντεο
Γιατί οι τεχνικοί διευθυντές παγκόσμιων εταιρειών συνιστούν το πρόγραμμα εκπαίδευσης στην εργασία TWI -Trainig in Industry. Συνέντευξη με τον τεχνικό διευθυντή του εργοστασίου LASSELSBERGER Renat Kashapov
Ευχαριστούμε τους συντάκτες του περιοδικού "Planet TBM" για την παροχή αυτού του υλικού.
Ιστορία της τεχνικής TWI
Το ξέσπασμα του Β' Παγκοσμίου Πολέμου οδήγησε στην κινητοποίηση του μεγαλύτερου μέρους του ανδρικού πληθυσμού σε ηλικία εργασίας και σε μεγάλη αύξηση των παραγγελιών για στρατιωτικά προϊόντα, γεγονός που αντιμετώπισε τις Ηνωμένες Πολιτείες με το πρόβλημα της έλλειψης ειδικευμένου εργατικού δυναμικού στην παραγωγή στρατιωτικών εξοπλισμό και πυρομαχικά.
Υπήρχε επείγουσα ανάγκη να ανατεθούν γρήγορα νέοι, άπειροι εργάτες. Η απάντηση σε αυτή την πρόκληση ήταν η δημιουργία, τον Ιούνιο του 1940, της κυβερνητικής υπηρεσίας Industrial Training Service (TWI Service) για να «βοηθήσει τη βιομηχανία να αντιμετωπίσει τις απαιτήσεις ανθρώπινου δυναμικού παρέχοντας εσωτερική εκπαίδευση για την καλύτερη χρήση των δεξιοτήτων κάθε εργάτη».
Σε σύντομο χρονικό διάστημα, η TWI Service κατάφερε να βρει μια λύση σε αυτό το πρόβλημα. Διατυπώθηκαν διάφορες οργανωτικές και μεθοδολογικές αρχές και αναπτύχθηκε λεπτομερές μεθοδολογικό υλικό για εκπαιδευτές που πραγματοποιούν εκπαίδευση.
Τα αποτελέσματα είναι εντυπωσιακά: κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου, η εκπαίδευση στο πλαίσιο του προγράμματος TWI ολοκληρώθηκε σε περισσότερες από 16 χιλιάδες επιχειρήσεις της αμυντικής βιομηχανίας και εκπαιδεύτηκαν περισσότεροι από ενάμιση εκατομμύριο εκπαιδευτές και διευθυντές κατώτερου επιπέδου. Οι τακτικές έρευνες των επιχειρήσεων σχετικά με τον αντίκτυπο της εκπαίδευσης TWI στην εργασία τους έδειξαν σημαντικές βελτιώσεις στο έργο των επιχειρήσεων στους ακόλουθους τομείς:
- Αύξηση των όγκων παραγωγής.
- Μείωση του χρόνου για την επιβίβαση νέων εργαζομένων.
- Αυξημένη παραγωγικότητα της εργασίας.
- Μείωση ελαττωμάτων.
- Μείωση τραυματισμών.
Από τα μέσα του 1944, το ενδιαφέρον για το Πρόγραμμα TWI από την πλευρά των αμερικανικών επιχειρήσεων άρχισε να εξασθενεί. Στην Ιαπωνία, τα υλικά TWI διανεμήθηκαν ενεργά κατά την περίοδο της κατοχής και της οικονομικής αποκατάστασης της χώρας, καθώς οι Ηνωμένες Πολιτείες έστειλαν εκεί ειδικούς βιομηχανικής παραγωγής, συμπεριλαμβανομένων μελών του ομίλου TWI. Προφανώς, οι στόχοι της TWI ήταν κοντά στην Toyota, καθώς όλα τα στοιχεία του συστήματος παραγωγής της και το έργο όλων των τμημάτων, συμπεριλαμβανομένων των διοικητικών, βασίζονται στις αρχές της σημασίας της ανάπτυξης ανθρώπων.
Πόσο σχετική και δικαιολογημένη είναι η χρήση του συστήματος TWI στην πραγματικότητα της ρωσικής αγοράς;
Κάθε οργανισμός έχει στόχους. Για παράδειγμα, ένας από τους στόχους της TBM είναι ο στρατηγικός στόχος Νο. 1: «Διασφάλιση ηγεσίας σε παραδόσεις ακριβώς στην ώρα τους». Για την επίτευξη των στόχων, είναι απαραίτητο να επιλυθούν πολλά υπάρχοντα και πρόσφατα εντοπισμένα προβλήματα. Η λύση τους είναι δυνατή μόνο εάν υπάρχει μια συγκεκριμένη μέθοδος εκτέλεσης της εργασίας και όλοι οι εργαζόμενοι είναι εκπαιδευμένοι και την ακολουθούν. Κατά συνέπεια, υπάρχει ανάγκη για εκπαίδευση, η οποία απαιτεί σαφή κατανόηση του τι ακριβώς πρέπει να διδαχθεί. Δηλαδή, όλες οι διαδικασίες πρέπει να περιγράφονται και να τυποποιούνται. Αλλά πώς να πάρετε μια τέτοια περιγραφή της διαδικασίας εάν εκτελείται διαφορετικά κάθε φορά; Το χάος δεν μπορεί να περιγραφεί, επομένως το πρωταρχικό καθήκον είναι η σταθεροποίηση της διαδικασίας (βλ. Εικόνα Νο. 1).
Έτσι, γίνεται σαφές ότι η διαδικασία μάθησης αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της επίτευξης των στρατηγικών στόχων της Εταιρείας. Το ερώτημα παραμένει η επιλογή μιας μεθόδου διδασκαλίας.
Η παραδοσιακή κλασική εκπαίδευση σάς επιτρέπει να μεταφέρετε γνώσεις σε έναν υπάλληλο σε αρκετά σύντομο χρονικό διάστημα, αλλά δεν ελέγχει τη διαδικασία κατάκτησης της ίδιας της δεξιότητας.
Η μεθοδολογία TWI έχει αποδείξει την αποτελεσματικότητά της ανεξάρτητα από τη χώρα στην οποία βρίσκεται η επιχείρηση ή ο οργανισμός και τα χαρακτηριστικά της νοοτροπίας των εργαζομένων.
Φυσικά, απαιτεί πολύ μεγαλύτερη επένδυση χρόνου από τον διευθυντή, αλλά κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, ο εργαζόμενος κατέχει πλήρως την ικανότητα και είναι σε θέση να εκτελέσει εργασία σε επίπεδο πιο έμπειρων συναδέλφων. Με άλλα λόγια, η εκπαίδευση σύμφωνα με αυτή τη μεθοδολογία επιτρέπει σε ένα άτομο να επιτύχει το απαιτούμενο επαγγελματικό επίπεδο και να είναι πλήρως προετοιμασμένο για τη διαδικασία.
Sergey Ilyin, διευθυντής:Το σύστημα TWI σάς επιτρέπει να διδάξετε γρήγορα την εργασία σύμφωνα με πρότυπα, πράγμα που σημαίνει ότι καθιστά δυνατή τη γρήγορη αλλαγή της διαδικασίας εάν είναι απαραίτητο. Επιτρέπει επίσης στον εκπαιδευτή να προσδιορίσει αμέσως πόσο ο μαθητής έχει κατανοήσει την ύλη, καθώς μπορεί να ληφθεί αμέσως ανατροφοδότηση. Μετά από μια τέτοια εκπαίδευση, ο υπάλληλος φέρει πρόσθετη ευθύνη για την εκτέλεση της διαδικασίας ακριβώς σύμφωνα με το πρότυπο, επειδή ο ίδιος είπε και έδειξε πώς να εργάζεται σύμφωνα με αυτό το έγγραφο.
Θα ήθελα επίσης να σημειώσω ότι όταν εργάζεστε με έργα, η τυποποίηση της διαδικασίας βοηθά πολύ στον προσδιορισμό της τρέχουσας κατάστασης της διαδικασίας πιο απλά και γρήγορα, δηλαδή είναι αμέσως σαφές πού βρισκόμαστε και από τι πρέπει να ξεκινήσουμε - υπάρχει μια θεμέλιο, και όχι κάτι αφηρημένο.
Εκπαίδευση βήμα προς βήμα
1. Προετοιμασία μαθητή.
2. Εξοικείωση με τη λειτουργία:
- Επίδειξη της βήμα προς βήμα εκτέλεσης της επιχείρησης.
- Επανάληψη της λειτουργίας και επισήμανση βασικών πτυχών.
- Επαναλάβετε βασικές πτυχές και εξηγήστε γιατί επισημαίνονται.
3. Δοκιμαστική εκτέλεση εργασιών:
- Ο μαθητής ολοκληρώνει την εργασία, ονομάζοντας τα κύρια στάδια.
- Ο μαθητής κάνει ξανά τη δουλειά, ονομάζοντας τις βασικές πτυχές.
- Ο μαθητής ολοκληρώνει την εργασία εξηγώντας τους λόγους για την ανάδειξη βασικών πτυχών.
4. Δοκιμές και τελική ανάπτυξη δεξιοτήτων.
Χάρη σε αυτή τη συνεπή προσέγγιση της μάθησης, επιτυγχάνεται καλύτερη αφομοίωση των πληροφοριών, η οποία δίνεται σε δόσεις και βήμα προς βήμα. Το αποτέλεσμα μιας τέτοιας τυπικής προπόνησης είναι άμεσα ορατό.
Πότε συνειδητοποιήσατε την ανάγκη τυποποίησης των διαδικασιών και διεξαγωγής εκπαίδευσης με βάση το πρόγραμμα TWI;
Alexey Krupin:Αυτή η κατανόηση υπάρχει από την αρχή της υλοποίησης του στρατηγικού στόχου. Η εκπαίδευση με τη μέθοδο TWI προορίζεται κυρίως για τα τμήματα της Εταιρείας όπου έχουν αρχίσει να εμφανίζονται σταθερές διαδικασίες και έχει προκύψει η ανάγκη για εκπαίδευση. Ένα άλλο επιχείρημα είναι το γεγονός ότι είναι ήδη δυνατή η ανάπτυξη προτύπων και οδηγιών εργασίας, μαζί με τα οποία προετοιμάζονται διαγράμματα ροής εργασίας.
Σεργκέι Ιλίν:Πολύ συχνά, κατά την αλλαγή μιας διαδικασίας ή την εισαγωγή μιας νέας μεθόδου, βρεθήκαμε αντιμέτωποι με το γεγονός ότι οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται τα πάντα διαφορετικά· με την πάροδο του χρόνου, οι μέθοδοι εργασίας ενός ατόμου αλλάζουν κατά την προσωπική του κρίση. Κάθε φορά εντοπίζαμε ένα πρόβλημα στη σταθεροποίηση της διαδικασίας όταν εργαζόμασταν σε έργα διαφόρων επιπέδων, ακόμα κι αν πετύχαμε θετικά αποτελέσματα.
Για παράδειγμα, σήμερα αλλάζουμε μια διαδικασία και επεξεργαζόμαστε τις αλλαγές με έναν συγκεκριμένο υπάλληλο ή ομάδα εργαζομένων και θεωρούμε ότι η διαδικασία έχει αλλάξει. Και την επόμενη μέρα έρχονται υπάλληλοι και από συνήθεια δεν τηρούν ούτε το σύνολο ούτε μέρος των συμφωνιών. Δεν φταίνε αυτοί, αφού εδώ και χρόνια έχουν συνηθίσει να κάνουν τη διαδικασία έτσι. Επαναλαμβάνω, το πιο σημαντικό είναι ότι οι άνθρωποι δεν αντιλαμβάνονται τις πληροφορίες με τον ίδιο τρόπο και μέχρι να περιγραφεί η διαδικασία σε χαρτί, θα εκτελείται διαφορετικά.
Ως αποτέλεσμα, έγινε προφανές ότι χωρίς την τυποποίηση των διαδικασιών δεν θα υπήρχε σταθερότητα σε αυτές. Εξάλλου, ένας υπάλληλος που είναι εξοικειωμένος με το έγγραφο που περιγράφει τη δική του διαδικασία αναλαμβάνει την ευθύνη. Και αν ο ίδιος συμμετείχε άμεσα ή έμμεσα στην ανάπτυξη ενός τέτοιου εγγράφου, τότε θα χαρεί να το συμμορφωθεί και να πραγματοποιήσει τη διαδικασία σύμφωνα με το πρότυπο και στη συνέχεια μπορεί να εκπαιδεύσει άλλους υπαλλήλους.
Alexander Gordyushin, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής της TBM-Logistic:Η κατανόηση της ανάγκης για μια διαφορετική προσέγγιση στην εκπαίδευση ήρθε όταν άρχισαν να αναρωτιούνται πώς να επιτύχουν βασική σταθεροποίηση. Οι επιχειρήσεις πραγματοποιήθηκαν σε διαφορετικούς χρόνους, με διαφορετικούς τρόπους και, το χειρότερο από όλα, με διαφορετική ποιότητα· η εναλλαγή του προσωπικού μεταξύ των περιοχών ήταν αναποτελεσματική ή αδύνατη.
Γιατί επιλέξατε το TWI; Πρώτον, το σύστημα κατέστησε δυνατή την εκπαίδευση ενός υπαλλήλου σε σύντομο χρονικό διάστημα. Εκτός από την προσέγγιση «κάνω όπως κάνω», προηγουμένως εδώ τελείωνε βασικά η εκπαίδευση, ο εκπαιδευτής εξηγεί πώς να εκτελέσετε συγκεκριμένα τη δράση και, κυρίως, γιατί με αυτόν τον συγκεκριμένο τρόπο. Όλα αυτά συμβαίνουν απευθείας στο χώρο εργασίας κατά τη διάρκεια της διαδικασίας.
Δεύτερον, μας προσέλκυσε το «ενσωματωμένο» σύστημα ελέγχου, όταν ο μαθητής εκτελεί την επέμβαση μόνος του και ο εκπαιδευτής διορθώνει τις ενέργειές του και δίνει ανατροφοδότηση.
Ποια αποτελέσματα έχουν ήδη επιτευχθεί, ποια καθήκοντα βρίσκονται στη διαδικασία υλοποίησης;
Alexander Gordyushin:Τυποποιήθηκαν 50 αποθήκες στους τομείς της παραλαβής, της τοποθέτησης, της συσκευασίας και της φόρτωσης. 8 εκπαιδευτές TWI έχουν εκπαιδευτεί στην αποθήκη και έχει διατεθεί μια ξεχωριστή μονάδα στελέχωσης - ένας διευθυντής βιομηχανικής εκπαίδευσης - ένας υπάλληλος της περιοχής προμηθειών. Κάθε ιστότοπος έχει μια μήτρα προσόντων εργαζομένων και όλες οι πληροφορίες οπτικοποιούνται. Επιπλέον, έχει δημιουργηθεί πρόγραμμα εκπαίδευσης και χρονοδιάγραμμα απασχόλησης εκπαιδευτών και, ανάλογα με τις ανάγκες της διαδικασίας, πραγματοποιείται εκπαίδευση προσωπικού και προσαρμογή νέων εργαζομένων.
Υπήρξαν δυσκολίες στην εφαρμογή της τυποποιημένης προσέγγισης;
Σεργκέι Ιλίν:Στο στάδιο της κατάρτισης των πρώτων προτύπων, παρουσιάστηκε δυσκολία στη διατύπωση των κειμένων με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι απλά και κατανοητά. Η επιτυχία σε αυτό μπορεί να επιτευχθεί μόνο από κοινού με τους εργαζόμενους που εκτελούν άμεσα την εργασία.
Όταν εισήχθη το πρότυπο, οι εργαζόμενοι που δεν συμμετείχαν στη δημιουργία του αντιστάθηκαν στην άμεση αλλαγή της εργασίας τους σύμφωνα με το πρότυπο, προσπάθησαν να προσαρμόσουν το πρότυπο μέσω εκπαιδευτών, λέγοντάς τους τι ήταν λάθος στο διάγραμμα ροής εργασίας, εμποδίζοντάς τους έτσι να ολοκληρώσουν το πρότυπο. εκπαιδευτικά καθήκοντα.
Σημειώνω ότι είναι πολύ δύσκολο να σταματήσεις και να σταματήσεις να κάνεις αλλαγές στο πρότυπο, αφού μπορεί να επεξεργαστεί ατελείωτα. Ως εκ τούτου, αποφασίστηκε η επεξεργασία του προτύπου όχι περισσότερο από μία φορά κάθε 3 μήνες ή μετά από αλλαγή διαδικασίας. Τώρα αλλάζουμε κάτι στο πρότυπο όπως χρειάζεται.
Alexander Gordyushin:Πράγματι, στην αρχή συναντήσαμε δυσπιστία μεταξύ των εργαζομένων. Χρειάστηκε να εξηγήσουν ότι αυτή είναι μια επένδυση στο μέλλον και οι δαπάνες σήμερα θα φέρουν περισσότερα κέρδη για το μέλλον.
Alexey Krupin:Η κύρια δυσκολία, κατά τη γνώμη μου, είναι ότι όταν γράφετε ένα πρότυπο ή προετοιμάζετε ένα διάγραμμα ροής εργασίας, πρέπει να δείτε με τα μάτια σας σε ποια στάδια αποτελείται αυτή η διαδικασία, καθώς και να δείτε τις δυνατότητες υλοποίησης. Αυτή είναι μια πολύ επίπονη διαδικασία συλλογής πληροφοριών. Συχνά, ακόμη και ο πιο έμπειρος υπάλληλος δεν μπορεί να εξηγήσει πλήρως τι κάνει και γιατί το κάνει με αυτόν τον τρόπο. Ορισμένα χαρακτηριστικά της δουλειάς του φαίνονται προφανή, αλλά όλοι οι άλλοι υπάλληλοι μπορεί να μην τα γνωρίζουν καν. Έτσι, μέσω της προσωπικής παρατήρησης και ανάλυσης της διαδικασίας, εντοπίζεται ο καλύτερος τρόπος για να πραγματοποιηθεί αυτή η λειτουργία και καταγράφονται βασικές πτυχές.
Οι βασικές πτυχές είναι πολύ σημαντικές και μπορούν να επηρεάσουν 4 στοιχεία:
- Ασφάλεια: πρόληψη τραυματισμών, εργονομία, επικίνδυνες περιοχές.
- Ποιότητα: πρόληψη ελαττωμάτων, σημεία επιθεώρησης, πρότυπα.
- Τεχνική: ορθολογικές κινήσεις, ειδικές μέθοδοι.
- Κόστος: σωστή χρήση του υλικού.
Μια εσφαλμένη λειτουργία μπορεί να οδηγήσει σε απώλειες. Για παράδειγμα, όπως δείχνει η εμπειρία, ακόμη και μια τόσο απλή λειτουργία όπως η μέτρηση μιας απόστασης με μια μεζούρα εκτελείται διαφορετικά από διαφορετικά άτομα και οδηγεί σε άνισες μετρήσεις.
Η Εταιρεία έχει πλέον εμπειρία στην εφαρμογή της μεθοδολογίας TWI σε διάφορους τομείς. Για παράδειγμα, μαζί με την τυποποίηση των διαδικασιών εφοδιαστικής αποθήκης, υπάρχει εμπειρία εκπαίδευσης προϊόντων.
Alexey Krupin:Ναι, πράγματι, οι διαχειριστές TBM πρέπει να μπορούν να εγκαταστήσουν ένα προϊόν με ομοιόμορφο τρόπο, να δείχνουν τα πλεονεκτήματά του, να το κάνουν σωστά και να εκπαιδεύουν τον Πελάτη. Για τη διάδοση αυτής της γνώσης και των μεθόδων, προέκυψε η ιδέα να πραγματοποιηθεί εκπαίδευση σχετικά με τη ροή εργασίας TWI.
Ποια είναι τα σχέδια και τα επόμενα βήματα;
Alexey Krupin:Καθοδηγούμενοι από τη λογική του Σχήματος Νο. 1, πρέπει πρώτα να επιτύχουμε μια ενοποιημένη εκτέλεση σταθερών διεργασιών. Και μετά από αυτό υπάρχει ανάγκη να οργανωθούν έλεγχοι των τυπικών εργασιών και να λυθούν τα εντοπισμένα προβλήματα.
Σεργκέι Ιλίν:Προσπαθούμε να τυποποιήσουμε όλες τις διαδικασίες στην κεντρική αποθήκη, καθώς και να εκπαιδεύσουμε πλήρως το προσωπικό στα πρότυπα που είναι απαραίτητα για τη βέλτιστη λειτουργία. Εξίσου σημαντική είναι η ανάπτυξη των επαγγελματικών προσόντων του εκπαιδευτικού master και των εκπαιδευτών TWI και η διατήρηση του εκπαιδευτικού συστήματος που έχουμε δημιουργήσει.
Alexander Gordyushin:Μέχρι το τέλος του 2016, σχεδιάζουμε να τυποποιήσουμε όλες τις λειτουργίες στους τομείς φόρτωσης και απογραφής, καθώς και να πραγματοποιήσουμε εκπαίδευση εργαζομένων. Και μέχρι το τέλος του 2ου τριμήνου του 2017, ελπίζουμε να ολοκληρώσουμε την τυποποίηση των εργασιών στον τομέα προμήθειας και μηχανοποίησης.
Η βασική σταθεροποίηση είναι το πρώτο βήμα που θα μας επιτρέψει να προχωρήσουμε στη βελτίωση και αυτός είναι ο κύριος στόχος μας.
Συνέντευξη από:Μαρία Νικητίνα
- Σε επαφή με 0
- Google+ 0
- Εντάξει 0
- Facebook 0
